Author: Javier Martínez Aldanondo

Page 2 of 3
1 2 3

Al futbol no se juega

Javier Martínez Aldanondo

Todo lo que sé de los hombres se lo debo al futbol (Albert Camus, Premio Nobel de Literatura 1957).
Hace ya tiempo que el futbol dejó de ser un juego para convertirse en un negocio lucrativo que emplea a varios de los más acaudalados trabajadores de la sociedad del conocimiento, muchos de los cuales operan como empresas unipersonales de enorme rentabilidad e influencia. Todo lo relacionado con el futbol tiene una relevancia desmesurada tratándose, a la postre, de un simplemente pasatiempo. Baste este ejemplo: la única empresa que tiene una sección fija en la portada de la web del periódico de mi ciudad, San Sebastián, es la Real Sociedad, el equipo de futbol… Durante mucho tiempo, el balompié fue mirado despectivamente sobre todo por parte de la casta de los intelectuales (aunque Camus, Vargas Llosa, García Márquez o Sábato no pueden ser tildados precisamente de personajes frívolos). Incluso el lenguaje lo califica casi en términos peyorativos (jugar al futbol óplay soccer en inglés). Pero conviene no engañarse, existen varios aspectos de esta práctica deportiva que merece la pena tomar muy en serio porque se encuentran entre los más avanzados de nuestra sociedad.

ORGANIZACIÓN
Hay dos características singulares que hacen de un equipo de futbol una organización de conocimiento puro.
1. Como parte de la industria del entretenimiento (al igual que cuando vas al cine, a un concierto o un  parque de atracciones), lo que el futbol entrega a sus clientes por el precio de la entrada es un intangible absoluto. Los espectadores que contemplan un partido de futbol, en el campo o por televisión (y últimamente por internet), no se llevan consigo ningún producto físico, sino que viven una experiencia, que en el mejor de los casos es una alegría cuando su equipo gana o cuaja una buena actuación, y en el peor de los casos, una profunda decepción por la derrota. Cuando no eres hincha de ninguno de los dos equipos en liza, muchas veces la sensación es de haber malgastado tu tiempo. Por lo tanto, lo que entrega el futbol a su cliente es una promesa (vas a disfrutar de un buen espectáculo) que más veces de lo que sería tolerable en otros servicios que adquirimos, queda insatisfecha. Hay que reconocer que son excepción los partidos que están a la altura de las expectativas creadas.
2. El organigrama de un equipo de futbol funciona justo al revés que el de las organizaciones que conocemos. En toda empresa tradicional, la persona más importante se encuentra situada en la cima de la pirámide y es quien tiene el sueldo más alto. En un equipo de futbol, los más importantes (y quienes más dinero ganan) son los jugadores que se encuentran en la base de la pirámide (en el nivel más bajo de la jerarquía) y por tanto son quienes teóricamente tienen menos poder. En realidad, los jugadores  tienen el conocimiento crítico que permite que el negocio funcione. Para que un equipo sea competitivo, necesita que sus integrantes tengan conocimiento de futbol (no puedes armar un equipo si los individuos no cuentan con conocimientos específicos como preparación física, técnica individual, etc). Pero que los individuos tengan ese conocimiento es condición necesaria pero no suficiente, ya que no te garantiza que funcionen como un equipo fluido y armonioso porque a su vez deben desarrollar conocimiento grupal. Todos conocemos ejemplos donde el hecho de contratar a los mejores jugadores no garantiza contar con el mejor equipo ni asegura ganar títulos. ¿Qué conocimiento es crítico para que un equipo obtenga los resultados que desea? Si pretende, por ejemplo, ser el equipo menos goleado de la liga, el conocimiento crítico podría estar en alguno de estos factores: Diseñar un sistema defensivo especial,  contar con el portero adecuado, en la preparación física del grupo, en que los delanteros colaboren en tareas defensivas, en perfeccionar la táctica de fuera de juego…
A pesar de que tienen jornadas de trabajo de idéntica duración, cada jugador percibe una remuneración diferente, generalmente en función de su rendimiento y de su valor percibido. Los contratos de los futbolistas incluyen cláusulas bastante complejas, pero aun así, no es mucho lo que puede hacer un equipo por retener a un jugador que se quiere marchar. Cuando un jugador decide cambiar de aires, tarde o temprano lo hace y desde luego se lleva lo que sabe.

Sobre el terreno de juego, los jugadores todavía gozan de amplio margen de autonomía y toman miles de decisiones sujetas a su talento y a la improvisación, al contrario de lo que ocurre en la mayoría de organizaciones tradicionales donde gran cantidad de decisiones están tomadas de antemano por las jefaturas superiores. Para poder ejercer esa autonomía con propiedad y alcanzar sus objetivos, los equipos entrenan a diario, más para mejorar la coordinación y el desempeño del conjunto que para progresar a nivel individual. En las empresas tradicionales sin embargo persiste un modelo basado en el control y donde se asume que si cada especialista hace bien su trabajo, entonces se da por sentado que todo funcionará adecuadamente. Como las empresas trabajan en compartimentos estanco, las personas tienen serias dificultades para cooperar y trabajar coordinadamente. Los equipos de futbol se han preocupado de incentivar, reconocer y premiar diversos comportamientos (no solo al que mete el gol sino al que da el pase, al que roba balones, al que anula a la estrella del otro equipo, al que evita goles) que nuestras empresas, pensadas y diseñadas para el mundo industrial, todavía están lejos de valorar.

NEGOCIO
El negocio de un equipo de futbol no se basa en la venta de sus activos intangibles (los jugadores más cotizados) por muy rentables que puedan resultar dichas operaciones, aunque para bastantes equipos esta actividad forma parte de su modus operandi. Todo jugador que es traspasado necesita ser remplazado rápidamente por otro jugador, ojala de similar rendimiento. Por tanto el dinero que se ingresa por esa venta solo tiene utilidad si no permanece mucho tiempo en el banco sino que se emplea en adquirir un nuevo jugador. Alcanzar los objetivos previstos depende casi exclusivamente del desempeño de los jugadores. Los jugadores son como los vendedores de una empresa, si hacen bien su trabajo, el equipo gana y la empresa tiene éxito (contratos de televisión, publicidad, venta de entradas, etc.). Si no lo hacen bien, el negocio sufre y la empresa tiene problemas que pueden desembocar en su desaparición. En ambos casos, aunque los activos permanezcan inalterables (la plantilla del equipo es la misma) lo que varía es el rendimiento lo que conduce a resultados antagónicos.
Como organización del conocimiento, hay otro aspecto no menor y que resulta tan delicado de gestionar que en muchos casos termina siendo la principal fuente de conflictos que pone en riesgo la estabilidad del equipo: Cómo manejar un grupo de estrellas, de millonarios jóvenes, famosos y en ocasiones egoístas e indisciplinados, que generalmente todavía se encuentran en pleno proceso de formación de su personalidad. Gestionar inteligentemente ese capital humano resulta de vital importancia.

APRENDIZAJE
Al contrario que ocurre en otros ámbitos, a ningún jugador se le exige mostrar su curriculum, contar con título universitario y menos aún incluir un master en alguna prestigiosa escuela de negocios. Tampoco a nadie le importa qué calificaciones obtuvo en el colegio ni es importante de donde procede o en qué equipo jugó antes. Lo que importa es lo que es capaz de hacer (jugar bien al futbol) y no lo que sabe. Para garantizar la continuidad del primer equipo, los clubes generalmente estructuran procesos de aprendizaje permanente que comienzan en el futbol base (que podría equivaler al colegio), siguen con el segundo equipo (universidad) y culmina en el equipo de primera división (empresa). El objetivo de esta estructura no es otro que desarrollar a los futuros talentos y la lógica indica que todas esas etapas debiesen compartir una misma filosofía, modelos de trabajo, sistemas de juego, etc. Hay varios aspectos interesantes en esta cadena:

  • En la mayoría de los casos, los “profesores” (entrenadores) de estos equipos de la cantera son ex-futbolistas y que por tanto conocen perfectamente el trabajo que mandan, algo cada vez menos habitual en las empresas donde la mayor parte de los jefes son incapaces de hacer el trabajo que realizan sus subordinados. Como dice el dicho,” han sido monaguillos antes que frailes”.
  • El modelo de aprendizaje no tiene nada que ver con el que el sistema educativo y las empresas siguen empleando tercamente. Cualquiera que haya practicado seriamente algúndeporte sabe que no existen asignaturas, no hay que estudiar para hacer tests, el trabajo en aula es mínimo y la práctica es la base del proceso. Se aprende haciendo y se demuestra también haciendo. Si han tenido ocasión de ver la película “El discurso del Rey” (triunfadora en los Oscars), tienen ante ustedes un inmejorable ejemplo de cómo se diseña un proceso de aprendizaje entre un experto y un aprendiz, basado en la motivación, la práctica, las actividades, los errores y el feedback (venciendo  la férrea oposición de la tradición eclesiástica).
  • El punto de partida es un paradigma evidente e irrenunciable: Si el negocio consiste en jugar y ganar partidos de futbol, entonces el entrenamiento (aprendizaje) tiene que parecerse lo más posible a lo que le espera al equipo a la hora de la verdad. La mayor parte de la formación que reciben los trabajadores de cualquier empresa tiene el hándicap de parecerse muy poco al “partido” que luego tendrán que jugar e impartirse en contextos distintos del puesto de trabajo. Hace poco, escuché con estupor como un vicerrector de una importante universidad decía sin rubor alguno que “la empresa debe invertir en la universidad para que entregue lo que mercado necesita”. Y entonces ¿Qué está entregando ahora? ¿Os imagináis que el segundo equipo del Barcelona enseñase a sus jugadores decoración de interiores, derecho romano, marketing estratégico y a tocar el piano?
  • Igual que todos los chicos del equipo infantil tienen su mirada puesta en jugar en el equipo de 1ª división, ninguno de ellos tiene previsto quedarse eternamente en el sistema educativo. Las divisiones inferiores, al igual que el colegio y la universidad, son medios para alcanzar fines. En el futbol, institución e individuo tienen objetivos comunes (aprender a jugar a futbol para ganar partidos). En el ámbito de las empresas, la universidad tiene por objetivo el saber (cree que el mundo es una gran universidad y por tanto lo importante es saber mucho) mientras sus clientes (el alumno y la empresa que lo contratará) tienen otros bien distintos: El alumno busca un título que le suponga un trampolín al trabajo y la empresa busca desesperadamente profesionales competentes.
  • Los procesos de aprendizaje en un equipo de futbol son permanentes. Por ejemplo, cuando se cambia de entrenador o cuando se inicia una nueva temporada, se invierte un amplio lapso de tiempo y energía en interiorizar nuevos sistemas, practicar nuevas jugadas, automatizar movimientos  desde luego no en una pizarra sino practicándolos en el campo. Los jugadores tienen necesariamente que ser expertos en aprender, tanto respecto de su desempeño individual (analizando y reflexionando sobre sus actuaciones) como del desempeño colectivo y también en desaprender hábitos adquiridos que dejan de resultar apropiados.
  • El aula obliga a que el aprendizaje sea eminentemente individual aunque en el mundo del trabajo nadie trabaja solo. La educación fomenta e insiste durante años en el individualismo y en hacerte competir, en base a las notas, con tus compañeros que pronto se convierten en rivales a batir ya que amenazan el logro de tus objetivos: Acceder a estudiar la carrera que quieres en la universidad que quieres. Es fácil entender entonces lo complicado que resulta crear organizaciones basadas en la colaboración y el trabajo en equipo cuando fuiste instruido para pensar en ti mismo. El desempeño de un equipo de futbol depende en gran medida de las conexiones entre los jugadores y sobre todo de la calidad de dichas conexiones. Para ello son cruciales las destrezas de comunicación y la capacidad de los jugadores de dialogar con franqueza durante el partido así como de reflexionar y realizar los análisis postpartido para corregir errores. Generalmente, toda la información se comparte y está a disposición de quien la necesita, algo de nuevo poco frecuente en las organizaciones que conocemos. Aquel que no sabe aprender en equipo, tendrá problemas para trabajar en equipo. En otra columna me referiré al hecho de que no puedes practicar deportes de equipo sin desplegar  habilidades como colaboración, comunicación, toma decisiones, liderazgo o  resolución de problemas.

MOTIVACIÓN:
No hay que olvidar que un jugador de futbol es un trabajador privilegiado (independientemente de las condiciones económicas) sobre todo por una razón: Trabaja en lo que siempre soñó, en lo que le verdaderamente le apasiona, en aquello que durante innumerables horas e incluso años ocupó gran parte de su tiempo sin que nadie le obligase (ni le pagase por hacerlo). ¿Cuantos profesionales conoces  que puedan decir eso mismo de su actividad? De igual forma, dicen que el peor momento de la carrera de un jugador es cuando decide dar por finalizada su etapa en activo. ¿Cuántas veces has visto a un trabajador llorando porque ya no puede seguir ejerciendo su profesión como ocurrió hace escasos días con Ronaldo? Los sueños de un jugador de futbol no pasan tanto por el dinero que puede amasar como por los títulos y trofeos que puede levantar, la gloria, el prestigio y el reconocimiento. Cuando celebra un gol o una victoria ¿Lo hace por lo que engrosa su cuenta bancaria? ¿Por qué los aficionados siguen el futbol con tanto entusiasmo? Por la pasión, sin pasión no hay nada. En todo orden de la vida, un experto es un apasionado totalmente entusiasmado, fascinado y hasta obsesionado con un tema.
Se suele decir a menudo que el futbol es un estado de ánimo donde la actitud de los jugadores tiene un peso fundamental. Lo que más afecta el rendimiento suele ser la condición anímica y mental y no el plano físico. Como sabemos de sobra, si los jugadores no colaboran, si no “quieren”, el equipo no funciona por mucho conocimiento que tengan. Hay que tener en cuenta que en el futbol, muy pocos equipos triunfan (solo uno gana la liga, solo uno gana la Champions o la Libertadores) por tanto es importante saber convivir con la derrota.

INFORMACIÓN:
Un equipo de futbol es impensable sin una visión común, clara y compartida del futuro que se desea alcanzar, de los valores y las reglas requeridas para lograrlo y de las metas intermedias. Absolutamente todos los jugadores conocen en qué consiste el negocio y los objetivos del equipo así como el rol de cada uno en el mismo. Créanme que pocas empresas pueden decir lo mismo. Lograr ese ansiado “alineamiento” organizacional es el anhelo frustrado de muchos directivos.  Esa visión no es cosa solo del líder ya que solo es sostenible en el tiempo si se trata de un compromiso común. Los indicadores que dan cuenta del cumplimento de los objetivos se reciben semanalmente y por tanto el feedback es constante. Una vez terminado un partido, el principal esfuerzo consiste en analizar lo ocurrido para reforzar los comportamientos deseados y corregir los errados. De esta manera, cada individuo conoce siempre y de primera mano cómo marcha la organización y tiene la posibilidad de expresarse libremente al respecto. En otro plano más operativo, el nivel de información que se maneja alrededor de un equipo de futbol es fenomenal: Se lleva un registro y seguimiento pormenorizado de las estadísticas generadas en entrenamientos y partidos (para los que existen entrenadores específicos que revisan jugadas de ataque y defensa tanto del equipo contrario como del propio y de cada jugador y entregan la retroalimentación pertinente), de la alimentación, del rendimiento físico de cada jugador, etc. lo que permite evaluar y medir todo lo imaginable. Es importante destacar que sin el inmenso apoyo de la tecnología, no sería posible realizar estas labores de alta sofisticación.

Hay quien dice que el futbol no es otra cosa que la continuación de la guerra por medios más civilizados. No olvidemos que el futbol es, ante todo, un negocio y por esa razón atrae al dinero (mediante la presencia de las principales marcas y la vitrina que supone su difusión a través de los medios de comunicación) y también a los egos. Un equipo de futbol es un modelo de organización del conocimiento que tarde o temprano muchos van a terminar imitando. Les recomiendo este notable artículo de Jorge Wagensberg

Comparte este contenido:
Leer más »

Si sabes, enseña y si no sabes, aprende

Javier Martínez Aldanondo

“¿De qué sirve saber algo si usted no comparte lo que sabe? Ruben Blades”
Se acabaron los tiempos en que te pagaban únicamente por trabajar. Cualquier organización que pretenda prosperar, te pagará además por enseñar lo que sabes y también por aprender lo que no sabes y necesitas para hacer mejor tú trabajo. A ninguna empresa le resulta rentable tener individuos brillantes o equipos de alto rendimiento que no sean capaces de mejorar el desempeño de sus pares. La evidencia nos demuestra que contar con abundantes talentos individuales no es garantía de éxito. Demasiadas veces, el todo es menos que la suma de las partes.

Acabo de regresar de nuestro cuarto viaje a Venezuela en 6 meses. Cada periplo ha resultado una pequeña odisea. El país está en una situación verdaderamente precaria. Permanentes cortes de luz, interminables colas para conseguir artículos de primera necesidad y Caracas que ostenta el nada decoroso título de ciudad más peligrosa del mundo. Llama la atención ver a la Guardia Nacional Bolivariana desplegada en calles y carreteras así como continuas referencias al “eterno comandante Chavez”. En contraste, Venezuela tiene las mayores reservas de petróleo del mundo. Pero un país rico en materias primas no es sinónimo de una sociedad desarrollada (de hecho los países más avanzados son aquellos con mayores “reservas” de conocimiento). Esta vez trabajamos con el equipo de perforación de Petróleos de Venezuela para tratar de resolver una problemática que no es nueva en la industria. En su principal División, tienen 40 taladros perforando pozos y su rendimiento es absolutamente desigual. Los hay que perforan un pozo en 17 días y los hay que tardan por encima de 50 en condiciones prácticamente idénticas. Es decir, los equipos con mejor rendimiento claramente tienen conocimiento que los peores equipos no tienen y que explica un porcentaje sustancial de las diferencias. Para hacerse una idea, 1 día de perforación de un taladro cuesta 22.000 dólares a lo que hay que sumar la producción que se deja de vender (600 barriles diarios por pozo) por cada jornada de retraso. Significa que cada mes se están perdiendo varias decenas de millones de dólares, un despilfarro mayúsculo. La solución, en términos de gestión del conocimiento es bastante clara: hay que determinar qué hacen esos equipos sobresalientes, cuáles son sus prácticas y decidir cómo se las transferimos a los equipos con problemas. La mejor práctica es aquella que asegura un resultado óptimo cuando la utilizas. Cuando preguntamos a los responsables de los equipos de perforación si interactúan entre sí para compartir conocimiento, su respuesta fue tajante: No. Ahora bien, esta misma realidad, es común a la mayor parte de organizaciones: vendedores o sucursales con niveles distintos de rendimiento, direcciones regionales de servicios públicos con desempeño desigual, unidades de negocio, plantas productivas… Acabamos de empezar un proyecto con una minera que consiste en identificar a las empresas con mejor desempeño a nivel mundial en una serie de procesos críticos en el área de mantenimiento para programar visitas de captura de conocimiento con el objetivo de aprender y transferir de vuelta ese conocimiento en sus operaciones en Chile. Allá donde uno mire, existen siempre diferencias en los resultados de los individuos y de los equipos cuya explicación, dado que ninguna empresa está formada por superhombres con poderes milagrosos, tiene que ver con distintos niveles de conocimiento. Asombrosamente, casi nadie parece muy preocupado.

¿Por qué sucede esto? Porque tenemos organizaciones diseñadas para competir internamente. En las empresas, es habitual encontrarse con rankings de individuos, equipos, oficinas, sedes, áreas de negocio, etc. Los resultados se gestionan felicitando y premiando al mejor y amonestando al peor (incluso castigándolo con el despido). Cualquier líder debe tener claro que lo más rentable para su organización no es promover esta lucha fratricida sino asegurarse de qué lo que hacen los mejores está siempre disponible para los que no lo hacen tan bien. La primera frase de este artículo lo resume perfectamente: “Comparar sirve para averiguar quiénes hacen mejor las cosas y en qué se basan sus logros para poderlos imitar”. Sin embargo, se insiste tozudamente en alimentar la rivalidad. Y en este contexto, al que le va bien, el que recibe bonos por su desempeño no tiene ningún interés en compartir lo que sabe y ayudar a mejorar al resto porque lo que haría es crearse competidores y disminuir sus probabilidades de ganarse el premio. “Dime como me vas a medir y te diré como me voy a comportar”. No se trata de mala voluntad sino de la respuesta natural al diseño nocivo que la organización ha promovido. La mayoría de personas a las que pregunto confiesan que no comparten su conocimiento porque no pueden, principalmente porque su empresa no les concede tiempo para ello. No existen ni espacios ni mecanismos para ayudar a los colegas y, dado que está todo diseñado para luchar encarnizadamente, cada cual se guarda para si sus mejores armas. ¿Y luego nos asombramos cuando las personas no colaboran? Más que demonizar la competencia, es urgente reaccionar ante el daño que causa colocar el “yo” por encima del “todos”. La principal queja que escuchamos en cada empresa es siempre la misma: no trabajamos en equipo. Los participantes en el último taller en Venezuela afirmaron “nuestra principal debilidad es no compartir”.
Por tanto, no estamos ante una simple casualidad sino que las organizaciones carecen de instancias para que el conocimiento fluya porque su modelo de gestión fue creado deliberadamente de esa manera. La inmensa mayoría de profesionales dedican su tiempo a “trabajar en lo suyo” y resulta casi imposible encontrar alguno cuya función consista en ayudar, con su conocimiento, a que los demás progresen. Se considera que todo tiempo que no se dedica a ejecutar es tiempo perdido. Las descripciones de cargo jamás incluyen ninguna referencia a compartir conocimiento o a enseñar a otros. A casi nadie le pagan por su contribución a la mejora del desempeño de sus colegas. ¿Cuántas empresas consideran fundamental la capacidad de aprender o las habilidades para enseñar de los candidatos durante el proceso de selección? Sin embargo, el espíritu de la gestión de conocimiento es precisamente crear las condiciones para asegurar que el conocimiento circule al interior de la compañía, que a sus integrantes les merezca más la pena compartirlo que guardárselo para sí, porque eso es beneficioso para a la organización. Las consecuencias de no compartir conocimiento pueden llegar a ser catastróficas. Los mismos errores que ocasionaron el peor accidente ecológico de la historia con la explosión de una plataforma petrolífera de British Petroleum en el golfo de México, habían sucedido 5 años antes en una refinería de Texas.

Gestionar el conocimiento consiste en crear las condiciones para aprender y para que el conocimiento fluya. Que las personas sepan que crear, sistematizar y compartir conocimiento es lo que se espera de ellos (y no algo que ocurre cuando sobra tiempo o cuando alguien te cae bien) porque contribuye a los objetivos de la empresa. Por un lado, la gestión de conocimiento es un concepto muy simple de entender: Enseño lo que sé y aprendo lo que no sé. Pero por otro lado, gestionar el conocimiento implica desafíos considerables. Cambiar la forma de mirar la empresa como un organismo que aprende, obliga a replantearse los procesos de trabajo, el rol de las personas y los sistemas de medición. Mientras tanto, aprender se sigue viendo como una pérdida de tiempo, algo que interfiere con el trabajo, que ojala sea lo más barato posible y responsabilidad de “la gente de formación”. Años atrás, el Jefe de Capacitación de una cadena de farmacias me confesaba su frustración por no haber conseguido convencer al gerente de ventas para que le cediese a uno de sus vendedores estrella para que pudiese formar a otros vendedores. Las capacidades de ejecutar y de enseñar no solo no son incompatibles sino que es imprescindible realizarlas simultáneamente.
Ante una realidad que no cesa de cambiar, las organizaciones no tendrán más remedio que transformar su diseño de los procesos de trabajo para adaptarse. No pueden mantener el mismo esquema eternamente. Por ejemplo, hace 10 años, en Catenaria todo el mundo estaba religiosamente en la oficina a las 8:30h (y con corbata) mientras que hoy, yo piso la oficina solo cuando es imprescindible. Y es que el trabajo no es un lugar. En demasiadas instituciones públicas y privadas, mientras sus integrantes confiesan que podrían realizar su trabajo sin necesidad de acudir a diario a la oficina, se mantiene inalterable el mismo formato rígido y anticuado de hace décadas. Las organizaciones que aprenden son más planas y son más orientadas a la persuasión que al control y a la jerarquía.

¿Qué tenemos que cambiar? Cambiar obliga a aprender. Hace 2 columnas ya vimos que resulta imprescindible generar 3 hábitos inexistentes en las empresas: reflexionar, sistematizar y compartir. Pero no basta con esto, se requiere darle un protagonismo central al aprendizaje. Claro que para enseñar a otros necesitas aprender a enseñar y para eso hay que dominar el proceso de aprendizaje, algo que como ya abordamos, está al alcance de pocos profesionales. ¿Quién te enseña a enseñar? ¿Cómo se aprende a lograr que otros aprendan (y no a contarles cosas)? ¿ Te lo enseñaron en el colegio o la universidad? ¿Seguro que sabes aprender? ¿Cómo aprendemos? Siempre que hago esta pregunta en un curso, todos los participantes me responden lo mismo: “Haciendo”. Aprender no consiste en asistir a cursos, escuchar a expertos o leer contenidos bellamente estructurados. Aprender exige practicar y al finalizar, tengo que ser capaz de hacer algo que antes no podía.

Muy pronto, todas las empresas abrazarán un mandamiento que dirá: “Todo lo que sepas en tu área de expertise, necesitamos que se lo enseñes a quien le pueda hacer falta. De igual modo, cualquier ámbito en el que no tengas todo el conocimiento que requieras, necesitamos que lo aprendas para mejorar el rendimiento”. Lo que una persona o un equipo aprenden únicamente se convierte en conocimiento organizacional si existe un proceso deliberado de compartir, de otra manera el conocimiento permanece en el individuo o grupo que lo originó y la empresa no aprende. Para ello, necesitamos crear instancias para aprender y compartir y al mismo tiempo, modificar el sistema de incentivos para que dichas instancias formen parte de las tareas ineludibles de cada miembro.

El conocimiento organizacional ocurre cuando toda la organización aprende y comparte lo aprendido. En EEUU, el Ejército, una de las organizaciones más antiguas del mundo, creo en 1985 el Centro de Lecciones Aprendidas (CALL), un órgano cuya función es captar el aprendizaje y difundirlo por toda la institución. La labor de este cerebro es, como expusimos en esta charla TED, capturar lo que se aprende y proveer el conocimiento a quien lo necesite. Gordon Sullivan, ex jefe del estado mayor del ejército de EEUU decía: “El reto es descubrir qué se sabe en cualquier parte de la institución y si es valioso, hacer que lo conozcan todos”.Actualmente, con el apoyo de la tecnología, la experiencia se puede difundir casi al mismo tiempo que se genera.

El principal reto para el futuro de una empresa consiste en crear una cultura de aprendizaje, instaurar la libertad de aprender. ¿Cuál es el desafío de un líder? Desarrollar a sus colaboradores para que se revaloricen y rindan lo mejor posible en lugar de que se deprecien y rindan menos. Desarrollar exige enseñar, lo que expone a los líderes a demostrar que verdaderamente saben. La mejor estrategia para un líder es predicar con el ejemplo: ser los primeros en enseñar y mostrarse disponibles para aprender, lo que no siempre ocurre (el principal enemigo del aprendizaje es creer que ya lo sé todo y no necesito aprender). Un líder que aprende, reconoce la importancia de enseñar. Aprender implica aprender de todo lo que haces todo el tiempo. No sirve que solo algunos aprendan y no todos o que se aprenda algunas veces y no siempre. El aprendizaje es un hábito para toda la vida. Aprender y enseñar son una responsabilidad compartida. A la empresa le interesa siempre tener a los colaboradores mejor formados pero también te tiene que importar a ti: convertirte en mejor profesional (cuanto más sabes más valioso te vuelves) y contribuir al bien común. Por eso la actitud juega un papel tan decisivo. La motivación por aprender lleva a generar conocimiento y a compartirlo. La gestión del conocimiento depende de la actitud de aprender y ayudar a otros.

Aprender de lo que se hace y compartir el conocimiento está en la esencia del aprendizaje organizacional. Una organización que aprende reduce sus riesgos porque cuanto más saben los individuos y los equipos, más eficientes se vuelven y menos errores se cometen. Solo una autentica atmosfera de aprendizaje puede garantizar la innovación. Invertir en conocimiento es siempre la mejor elección.
“Si tuviésemos una organización de 25.000 aprendedores que viniesen cada día y aprendiesen nuevas maneras de crecer y mejorar, seríamos la empresa más competitiva del mundo. James Champy.”

Comparte este contenido:
Leer más »

El arte de preguntar

Javier Martínez Aldanondo

Siempre que pregunto ¿cómo se innova? obtengo la misma respuesta: me hablan del funnel de la innovación con sus etapas de observación, de prototipado, etc. Pero lo que yo quiero saber es cómo se prende la chispa, cómo se logra que una persona que quiere innovar tenga ideas que antes no tenía. La mayoría de la gente qué habla y escribe sobre Innovacion (y que hace solo 5 años se dedicaba a otras cosas) tiene serias dificultades para responder. La clave para innovar es hacerse la pregunta adecuada. El problema es que aunque nacemos preguntadores, estamos educados para responder.

Cuando un periodista interrogó al fallecido fundador de Gatorade cómo era posible que su empresa fuese líder en el segmento de las bebidas energéticas resistiendo la competencia de colosos como Coca Cola y Pepsico, este le contó su historia. A mediados de los años 60, trabajando como ayudante en un equipo de fútbol americano, un detalle le llamó poderosamente la atención: después de los partidos, los jugadores no meaban. Comenzó a investigar y averiguó que la deshidratación que sufrían mientras jugaban (bajaban 8 kilos en promedio) tenía como consecuencia una importante pérdida de energía que afectaba su rendimiento. Así que con un presupuesto de 45 dólares se puso manos a la obra para desarrollar una bebida que les permitiese recuperar electrolitos y carbohidratos durante la actividad física. Según reconoció el creador de Gatorade “sin esa pregunta inicial de por qué los jugadores no meaban, la empresa nunca hubiese existido”. La innovación es una manera más elegante de llamar al conocido “ensayo y error”. Nada que no sepamos desde hace milenios, Sócrates fue el primer y más brillante exponente de la mayéutica a tal punto que no dejo nada escrito porque pensaba que cada uno debe desarrollar sus propias ideas.
El principal rasgo de la inteligencia es la capacidad de aprender. Y el elemento más importante para aprender es hacerse las preguntas adecuadas porque demuestran algo capital: que estás pensando intensamente. Sin embargo, ya desde el colegio hacemos justo lo contrario. La trayectoria educativa se mide por la capacidad de responder preguntas que tú no te haces (las hacen tus profesores) y por tanto no te interesan. Lo que más teme un profesor es una pregunta que no sabe contestar lo que explica por qué en las aulas abunda el monólogo en lugar del diálogo. Tanto énfasis en memorizar respuestas solo se explica porque tenemos pánico a hacer preguntas. Es mucho más fácil evaluar respuestas que evaluar preguntas. Por eso, si años después te vuelven a preguntar lo mismo que estudiaste en el colegio, no lo puedes responder porque se te olvidó. No se trata de mala memoria sino que tu nivel de compromiso con aquellas preguntas era mínimo. El colegio te avasalla con respuestas respecto de lo que ya se sabe mientras la vida gira sobre preguntas que no tienen respuesta, que no sabes cómo se resuelven. En el mundo que espera a nuestros hijos, memorizar respuestas no servirá de mucho. No hay nada peor que responder correctamente la pregunta equivocada. Por eso la educación tiene que prepararte para imaginar preguntas que no existen (innovar).
Todo esto explica por qué los adultos somos respondedores profesionales. Tus clientes, tus jefes y tu empresa esperan respuestas igual que tus hijos y tú pareja. Lo primero que haces para tratar de incorporarte al mundo laboral es someterte a una entrevista de trabajo donde respondes preguntas de quien te quiere contratar (y tratas de no decir ninguna barbaridad que te deje fuera). A nadie parece importarle tus preguntas más allá del sueldo que vas a recibir. Google ha sido pionero al declarar que el expediente académico no le sirve sino que busca gente increíblemente curiosa y comprometida con el aprendizaje para toda la vida. Incluso la revista Harvard Business Review plantea que debemos reaprender a preguntar.

Sin embargo, no siempre fue así. Los niños, que se caracterizan por su curiosidad y su deseo de entender el mundo, son máquinas de hacer preguntas muchas de ellas descabelladas. Recuerdo unas vacaciones en la playa en las que mi hijo mayor Iñigo, que debía tener 3 años, me acribilló con preguntas sin parar ¿Por qué el agua del mar es salada? ¿Por qué hay olas en la orilla? ¿Por qué el hierro se oxida con el agua? A cada intento de respuesta mía le seguía otro Por Qué y luego otro… Se trata de la mejor señal de aprendizaje posible. Mientras el error dispara el proceso de aprender (cuando Iñigo traga agua del mar su expectativa de que fuese dulce fracasa), la pregunta es el paso determinante para averiguar qué falló. De igual manera, cuando un adulto enfrenta algo que no entiende, lo que hace es preguntar.  En primer lugar y de forma inconsciente, te preguntas a ti mismo. Si no encuentras una solución, entonces preguntas a quien tengas a mano (a tus amigos, compañeros en la empresa, etc) lo que demuestra lo importante de tener buenas redes de contacto. Se suele decir que lo principal no es saber, sino tener el teléfono del que sabe. Si aun así no logras lo que buscabas, entonces preguntas a Google lo que es un avance colosal ya que, aunque no sea muy inteligente, hasta hace poco, tus únicas opciones eran ojear una enciclopedia o acudir a una biblioteca. Dado que la herramienta más importante para la educación son las preguntas, necesitamos orientar el proceso educativo a “provocar” a los alumnos (confundirlos, desestabilizarlos y ponerlos en situaciones para las que no tengan respuesta) de forma se tengan que hacer preguntas. Mientras aprender se basa en preguntas, enseñar se basa en respuestas. El aprendizaje basado en problemas trabaja mediante la indagación. El coaching trabaja a partir de preguntas para que seas consciente de que debes encontrar tus respuestas, nadie puede hacerlo por ti. A la hora de diseñar actividades de aprendizaje, la clave es decidir qué preguntas quiero que se hagan los alumnos, en qué se van a equivocar y cómo les voy a ayudar a entender por qué se equivocaron.

Lo preocupante es que nadie nos enseña a hacer preguntas. La Innovacion, es un proceso de aprendizaje, ya que enfrentas un camino desconocido, y se desata con preguntas que pueden ser de muchos tipos:

  • Preguntas para cuestionar que afloran gracias a tu curiosidad, a tu habilidad de analizar el entorno y detectar anomalías, inconsistencias y desafiar por qué las cosas son como son. Las grandes preguntas surgen de la confusión, del conflicto y para formularlas se requiere capacidad de análisis y espíritu crítico. Por ejemplo, cuando después de un incendio devastador, se descubre que un grupo de cipreses resistieron incólumes el fuego, la catarata de preguntas que se disparan no se hace esperar.
  • Hay preguntas propositivas, para explorar soluciones a aquello que me cuestioné (por qué necesitamos profesores, por qué enseñamos álgebra). En este caso, formulo preguntas, para desatar la imaginación: ¿por qué no probamos con esto, por qué no podrían ser las cosas de otra manera? Los niños, que siempre están experimentando y aprendiendo, se preguntan todo el rato ¿qué pasaría si…?
  • La lista es infinita: preguntas para indagar, para entender, para verificar, para profundizar, para descartar, para esclarecer…

La pregunta dice mucho acerca de la persona que la formula. Un preguntador no es alguien autocomplaciente ni cómodo. Cada vez que preguntas, demuestras interés por un tema (dime qué preguntas y te diré qué te apasiona) y también por otras personas y por lo que ellas saben acerca de eso. Preguntar es un gesto de humildad intelectual porque reconoces que no sabes y estás dispuesto a aprender de terceros. Preguntar te hace creíble, te hace consciente de tu conocimiento (fortalezas) y muestra que tienes “puntos débiles”. Al preguntar, te permites dudar de lo que sabes, no asumirlo como una verdad indiscutible. Este artículo solo merecerá la pena si al terminar de leerlo, te muestra algún ángulo que desconocías y te deja con más preguntas que las que tenías al inicio.
No preguntar es, en ocasiones, signo de soberbia, de creer que no hay nada más que yo deba aprender. Hay personas que no preguntan porque no quieren quedar en evidencia o decir algo inconveniente. Quien pregunta asume el protagonismo, maneja el rumbo de la conversación y lleva la iniciativa mientras que quien responde no puede evitar ir a remolque del ritmo impuesto por otro. Lo que nos hace falta no es tanto buscar respuestas a preguntas de otros sino generar nuestras propias preguntas. Cuando obtienes una respuesta, ya no sientes la necesidad de seguir profundizando porque asumes que cumpliste el objetivo. La mayoría de ocasiones, la búsqueda de la respuesta es más apasionante que la respuesta misma. Una vez le preguntaron a Einstein cuál era la diferencia entre él y la persona normal. Einstein dijo que si le pides a la persona normal que encuentre una aguja en el pajar, la persona se detiene cuando encuentra una aguja. El, sin embargo pondría patas arriba todo el pajar en busca de todas las agujas posibles. También dijo que “la formulación de un problema es más importante que su solución”. Cada pregunta genera una o varias respuestas que inmediatamente generan nuevas preguntas y el ciclo se repite una y otra vez.

Las preguntas tienen un poder increíble. Cuando te haces una pregunta que te importa, es muy difícil quedarte sin averiguar la respuesta. Una pregunta sin respuesta no te deja tranquilo hasta que la resuelves. Las buenas preguntas te obligan a contestarlas, exigen ser respondidas. Claro que los contextos influyen enormemente. Las religiones o los regímenes dictatoriales (y también bastantes organizaciones), son ambientes poco propicios para innovar. Se trata de espacios donde las preguntas ya están formuladas y las respuestas son inmutables. No puedes cambiar las respuestas ni menos para formular nuevas preguntas. Tampoco es bienvenido que busques respuestas distintas sino que se espera que las obedezcas y no las cuestiones ni amenaces el orden establecido. En estos entornos no hay oportunidades para ejercer la iniciativa ni para discutir las verdades oficiales. Por suerte, innovar depende de ti, no de tu jefe, de tu empresa ni de tu gobierno.

Tu capacidad de hacer preguntas es lo que te abre (o te cierra) puertas gigantescas en la vida. La ciencia solo progresa gracias a las pregunta y a partir de los errores al intentar responderlas. «Sean curiosos«, fue el primer mensaje de Stephen Hawking en Facebook. Lo que más te hace crecer son aquellas preguntas para las que no necesariamente tienes una respuesta, preguntas que no te habías hecho antes y que te obligan a pensar. Sin embargo, todavía se desprecia que respondas “no sé” a una pregunta, toleramos mal a quien no tiene certezas. No nos sentimos cómodos ante la duda o la ignorancia. La obsesión de las empresas por la inmediatez, por obtener resultados hace que no dejemos apenas tiempo para las preguntas. Asumimos que el proceso de reflexión solamente nos retrasa en el logro de nuestros objetivos, lo que nos lleva a aceptar conclusiones apresuradas y tomar decisiones sin haber sopesado detenidamente los riesgos que ello conlleva. Las preguntas generan tensión porque te desafían, te sacan de la zona de confort, de lo que ya sabes y dominas. En una organización, alguien que pregunta mucho resulta incómodo. En primer lugar porque se asume que debería saber (tú deber es saber que por eso te pagan”). Cuando te sientes inseguro para preguntar, entonces optas por mentir, evitas preguntar para no quedar en ridículo o simulas que sabes lo que en realidad no sabes Y en segundo lugar, porque cuando preguntas, puedes dejar en evidencia a otros que deberían saber. Muchos jefes no soportan las preguntas que les perturban porque aunque parezca mentira, sigue siendo embarazoso que un jefe no tenga respuestas a todas las posibles preguntas. Finalmente, está el miedo a hacernos aquellas preguntas de las preferimos no conocer la respuesta…

La creatividad es cuestión de preguntas y no de mística. La pregunta de Newton sobre por qué caen las manzanas no es sofisticada pero el hecho de no hacérsela imposibilita descubrir nada. Las preguntas son las que mueven el mundo. Innovar es una actitud y hacer preguntas está directamente relacionado con tu disposición a observar la realidad y a no dar nada por sentado. Ser inteligente equivale a hacer preguntas oportunas. Nuestro conocimiento y nuestra capacidad para innovar están absolutamente condicionados por las preguntas que hacemos. La innovación es siempre una respuesta que solo aparece a partir de una pregunta, no existe innovación sin pregunta previa. ¿Qué preguntas tienes? ¿Y cuáles no te estás haciendo?

Comparte este contenido:
Leer más »

Tres hábitos para gestionar conocimiento

Javier Martínez Aldanondo 1 comentario

Todo el mundo sabe, desde tiempos inmemoriales, lo que debe hacer para tener un cuerpo ideal: comer de manera sana y ordenada y hacer ejercicio físico regularmente. Sin embargo, casi nadie confiesa estar contento con su cuerpo. No basta con saber algo, hay que hacerlo y ahí radica al mismo tiempo el problema y su solución. Al igual que la dieta, la gestion del conocimiento es un concepto muy sencillo de entender pero no tan fácil de llevar a cabo. Consiste en aprender del pasado y del presente para mejorar el futuro. “Elemental”, como diría Sherlock Holmes,

Todos y Nadie. Esas son las respuestas que obtengo cada vez que en una conferencia formulo estas 2 preguntas: ¿Quién hace tareas repetitivas en su trabajo? TODOS levantan la mano. ¿Quién, antes de dormir, hace metódicamente el ejercicio de reflexionar sobre lo que aprendió cada día? NADIE. Es decir, reconocemos sin titubear que hacemos continuamente las mismas cosas y, sin embargo, nadie dedica tiempo a reflexionar sobre lo que aprende y a pensar en cómo mejorar. Absurdo.

Somos seres rutinarios. A todos nos gusta creernos originales y creativos pero la verdad es que la mayor parte del tiempo, hacemos lo mismo una y otra vez. Cada día ejecutamos un ritual idéntico: te levantas a la misma hora, te duchas, te vistes, desayunas lo mismo, te lavas los dientes, te vas a la oficina por el mismo camino y allí te espera una jornada que en un 95% es igual a la que tuviste ayer y por ende, a la que te espera mañana. Por la noche, cuando llegas a casa, compartes con tu familia, cenas, dedicas un rato a ver la tele, ojear el diario o a internet, y toca dormir para que el ciclo se repita miméticamente… Aunque nos cueste asumirlo, en nuestros trabajos la innovación es todavía muy puntual y básicamente realizamos tareas repetitivas. Sin embargo, la rutina es también una gran oportunidad para el aprendizaje siempre que le prestemos la atención debida. Si hacemos cosas miles de veces, millones en el caso de las organizaciones, entonces existe un enorme potencial para aprovechar las buenas prácticas (aquello que nos da buenos resultados) y evitar las malas (aquello que sabemos que no nos funciona). Acabo de impartir un módulo de gestión del conocimiento en un diplomado de innovación y lo primero que hice al terminar fue una retrospectiva para revisar qué voy a mantener y qué voy a cambiar para la próxima edición.

El aprendizaje se fija con la práctica. Las conexiones neuronales se van reforzando cada vez que repites la misma acción. Esto tiene como consecuencia que una vez consolidados dichos circuitos cerebrales, son muy difíciles de modificar, lo que explica por qué nos cuesta tanto trabajo desaprender lo que ya sabemos por mucho que queramos (como demuestra este experimento conuna bicicleta que tuerce al revés).
La rutina consiste, justamente, en la repetición de una práctica de manera reiterada en el tiempo. Si para aprender hay que practicar, para practicar hay que repetir y repetir. Aprender es tan desafiante, porque requiere la disciplina de la práctica recurrente, algo que resulta monótono y exigente. Siguiendo con el ejemplo de la dieta, si no tienes el cuerpo que quieres es porque no estás dispuesto a hacer el sacrificio que se requiere pero no porque no sepas lo que hay que hacer. Ahora bien, no toda repetición genera aprendizaje. Tiene que ser una repetición reflexiva, consciente, orientada a superar lo hice la vez anterior, a fortalecer lo que hago bien y mejorar lo que no hago tan bien. Consideramos a un experto como la persona que atesora mucho conocimiento. Pero en realidad, un experto es aquel que ha tenido muchas experiencias y una experiencia no solo es algo que te pasa sino que incluye obligatoriamente el proceso posterior de análisis para aprender de ella.

Para que podamos aprender de nuestras acciones, se requiere desarrollar 3 hábitos que hoy en día ocurren de manera anecdótica en las organizaciones: reflexionar, sistematizar y compartir.

  1. Reflexionar: Para aprender hay que reflexionar y dado que el futuro todavía no llega, solo podemos reflexionar acerca del pasado, tratando de “conectar los nudos” parafraseando a Steve Jobs. Desafortunadamente, y aunque suene feo, tenemos muy poca costumbre de pensar. Durante 2015 hicimos alrededor de 30 talleres de la Isla de los Pájaros con distintas organizaciones públicas y privadas en diferentes países y en todos ellos, los participantes reconocieron que la “obsesión de la empresa por la ejecución y por los resultados no nos deja tiempo para reflexionar”. Es imposible mejorar si no existe un espacio sagrado e inviolable para reflexionar sobre lo que sabemos y lo que no sabemos. ¿Cómo podemos estar seguros de que nos encontramos ante una oportunidad para aprender? Cuando al comparar lo que esperábamos que sucediese con lo que sucedió en realidad, comprobamos que existe una diferencia. Si la diferencia es positiva (salió mejor de lo previsto) hablamos de una buena práctica que debiésemos capturar para reutilizarla en el futuro. Si la diferencia es negativa, entonces estamos ante una lección que debemos aprender para evitar que nos vuelva a ocurrir. ¿Qué hace falta para reflexionar? Por suerte, no se necesitan ni tecnologías caras ni metodologías sofisticadas, tan solo actitud, un poco de tiempo y formularse algunas preguntas clave:
  • Qué tenía que haber pasado y qué pasó en realidad
  • Qué salió bien, por qué y cómo repetirlo y mantenerlo en el futuro
  • Qué no salió bien, por qué, qué tuvimos que cambiar
  • Qué haríamos distinto la próxima vez
  1. Sistematizar. Durante esos mismos 30 talleres, cuando pregunté si tenían el hábito de documentar lo que hacían para reutilizarlo más adelante, obtuve la misma respuesta que en el caso de la reflexión: “No tenemos cultura de sistematizar y, las pocas veces que lo hacemos, los repositorios documentales donde se almacena son muy poco utilizados”. En tu caso ¿dedicas tiempo a capturar lo que aprendes y guardarlo bajo algún criterio específico que te asegure volver a encontrarlo cuando lo necesites? El ejercicio de sistematizar tiene varios elementos que juegan en su contra: En primer lugar, se trata de una actividad muy poco “sexy” ya que es un proceso farragoso, aburrido y que consume tiempo. Además, muy pocas veces la organización lo exige y ya sabemos lo que ocurre cuando nadie te pide cuentas de algo. Y por último, el mayor beneficiado de documentar un conocimiento no suele ser quien se toma la molestia de dejar ese registro (que ya aprendió) sino terceros que se aprovecharán de esa experiencia en el futuro. Sin embargo, por más tedioso que resulte, sistematizar es la única manera de que la organización deje rastro de lo que hace para evitar perderlo. Si no quieres repetir errores y derrochar tiempo valioso en rehacer lo que ya hiciste antes, necesitas dedicar tiempo a documentar y ese espacio debe ser innegociable. En enero, participamos en el seminario “Aprendiendo, iterando y adaptándose para lograr resultados” organizado por Cepal, Banco Mundial, GIZ y el Gobierno de Chile, donde el estudio de casos se presentó como metodología para sistematizar conocimiento respecto de la forma en que se toman decisiones. Todos los organismos presentes en el seminario acordaron que si la mayoría del conocimiento es tácito y lo tienen las personas en su cabeza, entonces es imperativo sistematizar ese conocimiento para poder intercambiarlo. Obviamente, necesitamos ser creativos a la hora de sistematizar lo aprendido en el menor tiempo posible y apoyándonos en el uso de TICs. Pero antes de eso, cada empresa y cada persona tienen que ser claros y tajantes respecto de qué es necesario salvaguardar, quién debe hacerlo, cuándo hacerlo, cómo hacerlo y dónde guardarlo de forma que sea fácil de encontrar cuando otra persona (o tú mismo) lo necesite.
  1. Compartir: Los clientes y los ciudadanos demandan continuamente mejores servicios forzando a las organizaciones a cambiar. El cambio desactualiza el conocimiento que tienes. Lo que funcionaba antes y era una buena práctica contrastada, hoy ya no lo es. Y el cambio rápido no te deja tiempo para aprender todo lo que necesitas por tu cuenta y a tu ritmo, obligándote a explorar el conocimiento acumulado por otros y a permanecer en una actitud de intercambio continuo de conocimiento. Cuando tienes que hacer algo que no sabes, tienes 2 opciones. Te las arreglas con tu propio conocimiento y empiezas a probar, lo que resulta lento e ineficiente. O buscas a alguien que lo haya hecho antes y aprovechas ese conocimiento. Si empiezas desde cero, te expones a recorrer una larga curva de aprendizaje, con todo lo que ello significa. Cuando aprovechas el conocimiento que la organización ya tiene, te ahorras todos esos riesgos. Obviamente, los participantes en los 30 talleres reconocieron que “apenas contaban con instancias permanentes diseñadas para el intercambio de conocimiento entre pares o equipos”. Todo lo que tenemos para lidiar con la realidad es nuestro conocimiento. ¿Es suficiente? ¿Lo sabes todo y lo sabes siempre? Cuando tienes que hacer algo y no cuentas con el conocimiento necesario (por ejemplo un nuevo plato de cocina) ¿prefieres arriesgarte solo con tu experiencia o prefieres apoyarte en el conocimiento de otros (por ejemplo en un libro de recetas)? Para que puedas aprovecharte de ese conocimiento, alguien se tuvo que dar el trabajo de crearlo y sistematizarlo para que tú lo puedas disfrutar. Lo que nos hace mejorar es siempre el conocimiento, nadie hace las cosas peor de lo que puede. Si no lo haces mejor es porque te falta conocimiento y por tanto, proveer conocimiento al que lo necesita solo le ayuda a mejorar su desempeño. Para aprender, es imprescindible hacerse preguntas y cuando no me puedo responder una pregunta, entonces voy a buscar el conocimiento que tienen otros. La gestión del conocimiento es básicamente un ejercicio de colaboración, compartir con los demás el conocimiento que tienes y aprender de ellos lo que no sabes. Serás más valioso para tu organización por tu capacidad para transferir tu conocimiento y mejorar a los demás que por el stock de conocimiento individual que acumules. El seminario de la Cepal tuvo lugar precisamente en el instante en que los países llegaron a la conclusión de lo descabellado de que cada uno aborde el mismo problema por su cuenta.

 

Si hacemos tareas repetidas, entonces gestionar el conocimiento tiene todo el sentido. Pero por muy razonable y simple que nos parezca, reflexionar, sistematizar y compartir son hábitos que por ahora no forman parte de nuestra rutina, lo que significa que las organizaciones todavía no consideran que gestionar el conocimiento sea una actividad valiosa. Nadie tiene tiempo para revisar otras experiencias antes de realizar una tarea compleja, nadie dedica tiempo a reflexionar y luego a registrar lo que hace y nadie se toma la molestia de compartir sus aprendizajes con otros. Pero si parece haber tiempo para reinventar ruedas o para repetir errores. Tenemos que decidir si dedicar ese tiempo a gestionar conocimiento es una inversión (para evitarnos futuros problemas mucho más costosos) o es un gasto inútil.

El tiempo es nuestro recurso más precioso y no lo podemos desperdiciar. Tu curva de aprendizaje se reduce enormemente cada vez que reutilizas conocimiento generado por otros. Crear un hábito es un proceso que toma tiempo y constancia. Necesitamos ejercitar la reflexión, la sistematización y la colaboración hasta convertirlas en rutina.

Comparte este contenido:
Leer más »

Se inicia en México el 8 Foro Internacional de Diálogo de Políticas

Javier Martínez Aldanondo

OVE/ 14 de Marzo de 2016/ Con la sesión inicial de miembros nacionales del Task Force Education de la UNESCO, representantes de las ONG y de los donantes, se procedió a aprobar la agenda de trabajo anual 2016, adaptar los estatutos y elegir la directiva mundial. El Comité mundial continuará presidido por Noruega con representantes de la Internacional de la Educación, UNESCO y un delegado africano. Zambia manifestó su voluntad y disposición para ser la sede de la próxima reunión en diciembre de 2016. Recordemos que este 8 Foro iba a ser realizado en Caracas, Venezuela en diciembre de 2015 pero la Cancillería venezolana expresó en Noviembre de 2014 que no habían condiciones en el país para su realización, ante lo cual México asumió el compromiso para ser la sede en Latinoamérica. El comité internacional aprobó modificaciones sustantivas a los mecanismos para la selección de los países anfitriones.

1 task

Este octavo foro internacional enfatiza en la discusión de la meta numero 4 de los SDG aprobada en Naciones Unidas en septiembre del 2014 y que establecen objetivos educativos mundiales para la educación hacia el 2030. Es necesario destacar que el objetivo 4.1 de esta meta esta siendo revisado por el comité de estadísticas de la ONU ante la presión de numerosas organizaciones no gubernamentales dedicados a la defensa del derecho a la educación para todos y todas, isa como numerosos académicos de todo el mundo.

2 task

Del 15 al 17 de Marzo se ampliara la participación con los delegados del país anfitrión e invitados especiales.

3 task

Comparte este contenido:
Leer más »

Compartir no es colaborar

Javier Martínez Aldanondo

compartir

Si quieres ir rápido, camina solo, si quieres llegar lejos, camina acompañado (Dicho Masai).

Cada vez que doy una conferencia sobre colaboración, proyecto este video para ilustrar el concepto. La mayoría del público no puede evitar emocionarse y a bastantes personas se les llenan los ojos de lágrimas. Colaborar consiste en “ayudar y pedir ayuda”, o lo que es lo mismo, ofrecer tu conocimiento a quien lo necesita y también atreverte a reconocer cuando no sabes algo y pedir apoyo a quienes saben más. Y claro, si tú has llegado hasta donde estás es gracias a que otros, empezando por tu familia, y en distintos órdenes de la vida, te ayudaron desinteresadamente. Cada vez que un cliente nos plantea un desafío novedoso, lo primero que hacemos es acudir a la red Knoco y preguntar. Puedo estar seguro que en 24 horas, recibiré jugosas respuestas de distintos miembros ofreciendo su experiencia y compartiendo los documentos que tienen al respecto. La red funciona gracias al compromiso tácito (no existe obligación) asumido por todos: cuando alguien plantea una duda, quienes tienen conocimiento contribuyen poniéndolo a disposición del grupo. Como alguna vez escuché, “el problema no es fracasar, sino fallar en ayudar o en pedir ayuda”.
El sábado 4 de julio, Chile ganó por primera vez en su historia la Copa América de futbol en una infartante final contra la Argentina de Messi. Un periódico publicó ese mismo día está comparativaentre ambos equipos. Las individualidades de Argentina aventajaban con claridad a las del equipo Chileno. ¿Cómo se explica que Chile fuese tan superior y ganase merecidamente el torneo? Porque sus jugadores mostraron mayor rigor para cumplir a rajatabla el plan trazado, se sacrificaron por alcanzar un objetivo anhelado durante décadas, pusieron el colectivo por encima de las individualidades y jugaron con una solidaridad admirable.

La gestión del conocimiento solo te importa cuando tu conocimiento personal no es suficiente para resolver los desafíos que enfrentas. Existen 2 palabras mágicas en gestión del conocimiento: Anticipar y Reutilizar. Anticipar significa que antes de empezar cualquier tarea, lo primero que debes hacer es buscar qué conocimiento existe en tu organización que te facilite resolverla, identificar a quien ya la solucionó previamente para averiguar cómo le fue. Es obvio que para que tú puedas beneficiarte de ese conocimiento y ahorrarte tiempo, evitarte repetir errores y aprovechar buenas prácticas, alguien se tomó la “molestia” de capturarlo, sistematizarlo, organizarlo y disponibilizarlo.Reutilizar significa que después de terminar dicha tarea, tu obligación es reflexionar sobre lo que aprendiste, específicamente sobre lo que repetirías porque te dio buen resultado y lo que harías distinto porque no te funcionó. Y ese conocimiento, una vez destilado, lo tienes que inyectar de nuevo al sistema para que otro lo pueda reutilizar cuando lo necesite. No es posible gestionar el conocimiento de una empresa sin la colaboración de sus integrantes. Colaborar es una actitud y como tal, depende de la voluntad, de querer cooperar simplemente por el hecho de que es lo correcto. Colaborar es un ejercicio de generosidad que requiere estar dispuesto a entregar conocimiento sin esperar nada a cambio. Siempre que hacemos el taller de la Isla de los Pájaros, todos los participantes sin excepción llegan a idéntica conclusión: la única manera de mejorar los resultados es colaborando con otros equipos en lugar de guardarse el conocimiento para sí mismos. Mi mujer es la productora ejecutiva del programa de televisión Y tú, qué harías? que muestra  la disposición de los ciudadanos de a pie a colaborar con un semejante que atraviesa una situación incómoda. Por regla general, es la gente humilde, la que menos tiene, la más inclinada a colaborar con otros.

Sin embargo, aunque está de moda hablar de consumo colaborativo, de la economía del bien común y mientras aparecen modelos de negocio basados en la colaboración (Uber, Airbnb, etc), todavía seguimos presos de una sociedad orientada al beneficio propio. ¿Por qué la principal queja que se escucha en las organizaciones es la dificultad para comunicarse, coordinarse y colaborar con otras áreas? ¿Por qué el curso más demandado por las empresas es “trabajo en equipo”? ¿Por qué cuesta tanto compartir el conocimiento? La respuesta es sencilla: porque seguimos presos del paradigma del mundo físico. El sistema económico capitalista está organizado a partir del concepto de la propiedad privada. En este escenario, cada vez que compartes un bien material, necesariamente lo pierdes o al menos debes desprenderte de una parte. Si yo comparto contigo un sándwich, tengo que renunciar a la mitad del mismo. Si compartimos un automóvil, significa que cuando tú te lo llevas, yo no lo puedo usar. Y si te entrego mi reloj, simplemente pierdo la propiedad ya que ahora es tuyo. Es decir, compartir un bien físico implica estar dispuesto a cederlo y desembarazarte de él. La dramática situación de las oleadas de inmigrantes que tratan de llegar a Europa esconde en realidad, el miedo y la enorme resistencia del viejo continente a compartir sus bienes físicos, facilitar el acceso a su nivel de progreso y bienestar a otros colectivos humanos más desfavorecidos. Sin embargo, en el mundo de los intangibles, el paradigma imperante es justamente el opuesto. En la economía del conocimiento y la innovación, los bienes intangibles tienen una característica que los hace inigualables: se pueden compartir sin que su propietario pierda la posesión de los mismos. Si yo comparto mi conocimiento sobre cocina o sobre cómo escribir artículos, sigo manteniéndolo intacto mientras quienes lo adquieren incrementan su patrimonio intelectual. Si me preguntas qué hora es, el hecho de que yo te diga la hora no implica que yo la pierda sino que ahora ambos la disfrutamos. Y por si eso no fuera suficiente, los intangibles, de forma “milagrosa” se enriquecen cuando más se usan y no sufren deterioro alguno. Cada vez que compartimos conocimiento colectivamente, aprendemos e incrementamos nuestro stock de conocimiento personal. La conclusión es que estamos gestionando la sociedad digital con la antigua mentalidad del mundo físico, temiendo que si compartimos el conocimiento, lo vamos a perder.
No podemos sorprendernos de esta circunstancia porque nuestra civilización (empezando por el sistema educativo y siguiendo por el mundo laboral) se sustenta sobre la antítesis de la colaboración: la competencia. El colegio es una competición individual donde tu principal objetivo es sacar la mejor nota posible para estudiar la carrera que quieres, en la universidad que deseas y todo ello solo es posible si obtienes mejores notas que es resto. Por eso, ayudar a que otros aprendan, cooperar en el desarrollo de tus compañeros no solo no es una conducta que se fomenta ni se premia sino que juega en tu contra porque estarías ayudando a quienes compiten contigo por la misma recompensa. Las aulas están diseñadas para sabotear la colaboración: no puedes hablar con los demás, te sientas solo mirando al frente y te evalúan y califican por tus respuestas en exámenes individuales. Cuando llegamos al mundo laboral, el mecanismo no es muy diferente: nos contratan individualmente, nos pagan en función de nuestro desempeño particular y el desarrollo de nuestra carrera, la capacitación, promoción y desde luego el despido son procesos individuales. Toda organización es un entorno colaborativo y es factible medir su salud por la capacidad de colaborar de sus integrantes y también de sus clientes. Si en una empresa, cada persona o cada cliente hacen lo que les parece y siguen sus propios intereses, es imposible que nada funcione. Si los clientes del Metro deciden no bajarse en las estaciones o impedir el cierre de las puertas y los empleados optan por no cobrar los billetes, el sistema colapsa. Lamentablemente, la mayoría de empresas son más una suma de individuos competentes que un equipo alineado y comprometido. La frase que más escucho es: “trabajamos en silos, en compartimentos estanco, somos como islas…”.

¿Por qué nos empeñamos en llevar la contraria a nuestra naturaleza colaborativa? El ser humano es el animal con mayor capacidad de colaborar de todo el planeta y está demostrado que nace colaborativo. Nuestra civilización moderna solo se explica desde la colaboración entre nuestros antepasados. Parafraseando a Newton, siempre hemos estado subidos sobre los hombros de gigantes. El cuerpo humano es el resultado de la colaboración de millones de células. El lenguaje es la colaboración perfecta de las letras para formar palabras y de palabras para formar frases y textos. Gracias a la tecnología, la facilidad para colaborar se ha multiplicado exponencialmente pero como explica el fundador de Facebook, Mark Zuckerberg “para progresar hay que conectar personas, no aparatos”. Se dice que el 70% del cerebro humano está configurado para lo social. No podemos vivir sin interactuar con nuestros semejantes. Si castigamos a una persona a vivir aislada, no tarda en enloquecer. Las personas colaboramos no solo por una necesidad biológica sino por un asunto de practicidad: colaborar con otros es la mejor manera de alcanzar tus metas, hacer las cosas de manera más eficiente y es la única forma de abordar los problemas complejos que amenazan a la humanidad y que son imposibles de enfrentar sin la colaboración entre distintos conocimientos y disciplinas. La mayor diferencia entre los países desarrollados y el resto no radica en la inteligencia de sus individuos sino en su capacidad de colaborar, de fijarse objetivos comunes y respetar ese acuerdo. Claro que los fines de la colaboración no son siempre nobles: en Chile se acaba de destapar una colusión entre los 2 principales productores duopólicos del mercado del papel higiénico para manipular precios y mantenerlos altos (igual que antes sucedió en la industria de la carne de pollo o de las farmacias). Colaborar es un valor que a menudo entra en conflicto con otro de los grandes motivadores de sistema capitalista: el ansia de poder, la avaricia y el deseo de acumular que acompaña a la raza humana desde su origen pero que se ha ido extremando en una sociedad cada vez más consumista.

Como la colaboración debe superar serios obstáculos, cada vez es más común encontrarse en las empresas con profesionales con el cargo de “responsable de gestión del conocimiento y trabajo colaborativo”. Ahora bien, es un grave error asumir que compartir es sinónimo de colaborar. Para colaborar hay que compartir pero para compartir, no es imprescindible colaborar. En la economía de los intangibles, compartir es la conducta mínima esperable de cualquier profesional. Compartir información es una tarea que exige el mínimo esfuerzo posible. Si quiero compartir un documento contigo, tan solo tengo que hacer un par de clicks y en pocos segundos el documento está a tu disposición sin que yo lo pierda. Por tanto, compartir no tiene riesgos para quien comparte y en realidad, no tiene ningún mérito. Colaborar es otra cosa. El diccionario define colaborar como “trabajar con otra persona en la realización de una obra”. La colaboración si exige una actitud dinámica para sumar nuestros conocimientos personales y construir algo distinto y mejor. En este caso, el esfuerzo es mucho mayor y el riesgo de no alcanzar el resultado deseado es real. Innovar solo es posible desde la colaboración entre personas diversas. Cuando colaboramos, te ofrezco mi conocimiento y me implico en la consecución de un objetivo. Mientras compartir es un proceso pasivo (te envío un documento), colaborar es proceso activo y creativo que demanda que aportemos tiempo, energía y sobre todo conocimiento. La colaboración mira hacia el futuro, hacia la construcción de algo que todavía no tenemos, para lo que se necesita:
1. Confianza entre los actores (“sé que no te vas a aprovechar de mí y vas a poner todo el conocimiento que tienes de tu parte para que tengamos éxito”). En Chile, existe un grave déficit de confianza entre sus ciudadanos como muestra este gráfico de la OCDE donde el país aparece destacado en último lugar. Si desconfío de mi vecino o de mi compañero de trabajo, colaborar no estará nunca entre las conductas prioritarias.
2. Justicia (“recibiré la recompensa y el reconocimiento que merezco y que está en relación directa con mi contribución, lo que me obliga a ser honesto y consciente de mis fortalezas y debilidades”).

La capacidad de colaborar es una cualidad esencial para cualquier ciudadano. Vales tanto como vale tu red de conocimiento y solo puedes generar una red potente cuando primero provees conocimiento a los demás, lo que te convierte en un actor valioso, confiable y solicitado. Dado que no puedes ser experto en todo, necesitas acceder a otros que saben lo que no tú sabes y viceversa. Si pides conocimiento pero nunca lo regalas, rápidamente quedarás excluido de la red. No colaborar ya no es una opción, los egoístas se van a extinguir.
¿Qué hacemos para favorecer la colaboración? ¿Cómo conseguimos que a las personas les merezca más la pena compartir lo que saben que guardárselo, ayudar y colaborar con otros que preocuparse por su propio desempeño? Este refrán lo explica a la perfección: “Dime cómo me vas a medir y te diré como me voy a comporta”. Tenemos por delante un arduo trabajo para demoler las reglas y los mecanismos por los que se rigen nuestras organizaciones decimonónicas.

“¿De qué sirve saber algo si usted no comparte lo que sabe?” (Ruben Blades). A tu empresa le resultas mucho más valioso cuando compartes lo que sabes y potencias a otros. No podemos seguir manejando los intangibles con la misma mentalidad primitiva que gobierna el mundo de los activos físicos. Si tenemos que insistir tanto en la bondad de colaborar, significa que todavía impera el beneficio personal como valor supremo. Ahora bien, pedir a los adultos que desaprendan sus hábitos “egoístas” y aprendan a colaborar no es sencillo. El “Yo” es todavía mucho más fuerte que el “Nosotros”. Por eso debemos empezar por el sistema educativo que incomprensiblemente sigue educando para competir. El colegio es una sádica competición para acceder a la universidad y la universidad es otra despiadada carrera para llegar a la empresa. Dado que eres el resultado de todos los que vivieron antes que tú ¿Qué vas a dejar para tus descendientes? ¿En qué estás dispuesto a colaborar? Nadie es tan tonto como para no tener nada que enseñar ni tan listo como para no tener nada que aprender.

Javier Martínez Aldanondo
Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria

Comparte este contenido:
Leer más »

5 mandamientos para la educaciòn

Javier Martínez Aldanondo


En la mesa de la profesora hay unos libros, unos cuadernos y dos vasos de grueso vidrio verdoso con unas florecitas silvestres amarillas, rojas y de color lila. La maestra, que acompaña al viajero en su visita a la escuela, es una chica joven y mona, con cierto aire de ciudad, que lleva los labios pintados y viste un traje de cretona muy bonito. Habla de pedagogía y dice al viajero que los niños de Casasana son buenos y aplicados y muy listos. Desde fuera, en silencio y con los ojillos atónitos, un grupo de niños y niñas mira para dentro de la escuela. La maestra llama a un niño y a una niña.

– A ver, para que os vea este señor. ¿Quién descubrió América?
El niño no titubea.
– Cristóbal Colón.
La maestra sonríe.
– Ahora, tú. ¿Cuál fue la mejor reina de España?
– Isabel la Católica.
– ¿Por qué?
– Porque luchó contra el feudalismo y el Islam, realizó la unidad de nuestra patria y llevó nuestra religión y nuestra cultura allende los mares.
La maestra complacida, le explica al viajero:
– Es mi mejor alumna.
La chiquita está muy seria, muy poseída de su papel de número uno. El viajero le da una pastilla de café con leche, la lleva un poco aparte y le pregunta:
– ¿Cómo te llamas?
– Rosario González, para servir a Dios y a usted.
– Bien. Vamos a ver, Rosario, ¿tú sabes lo que es el feudalismo?
– No, señor.
– ¿Y el Islam?
– No, señor. Eso no viene.
La chica está azarada, y el viajero suspende el interrogatorio.

Semanas atrás, uno de los principales diarios económicos de España publicó con escasos días de intervalo, sendos artículos firmados por 2 consultores defendiendo y criticando la tesis acerca de si la educación debe o no estar orientada hacia el trabajo. A estas alturas de siglo, resulta inaudito que se produzca esta controversia. Es evidente que la educación tiene que preparar a las personas para el mundo del trabajo. Obviamente, no educamos únicamente para trabajar, el fin último de la educación es preparar a los jóvenes para la vida en toda su amplitud y riqueza. Lo que ocurre es que como todos sabemos, el trabajo es uno de los elementos esenciales de nuestra existencia, nos g uste o no. Trabajar no solo consume la mayor parte del tiempo y energías que pasas despierto sino que además, te entrega los medios que necesitas para subsistir y te exige desplegar tus principales habilidades y destrezas personales. Cómo estamos comprobando una vez más durante esta época de crisis, una persona sin trabajo es uno de los dramas más difíciles de sobrellevar en la sociedad actual. Al mismo tiempo, el miedo a perder el trabajo es la principal preocupación de la mayoría de la población activa, sobre todo una vez que rebasa la edad de 40 años. Aunque no lo abordaremos en esta columna, hay 2 preguntas sobre las que todavía estamos lejos de construir un consenso: ¿Qué entendemos por educación? ¿Para qué educamos a nuestros niños?

Hoy en día, y para mi sorpresa, la mayoría de iniciativas enfocadas a tratar de mejorar la educación, tienen el foco puesto en la gestión educacional. Desde luego, no negaré que existen multitud de cambios que deben realizarse en ese ámbito pero, aunque todos ellos ocurriesen mágicamente y de forma simultánea, no cambiaría gran cosa. Donde realmente se tienen que producir cambios drásticos es dentro de las aulas. Por mucho que mejores la atención de los camareros de un restaurant o te preocupes de contratar un gerente excepcional, mientras desde la cocina sigan saliendo platos deficientes (por culpa de usar metodologías obsoletas y elaborar menús muy alejados de lo que los clientes demandan), no hay nada que hacer. A continuación, 5 mandamientos capitales a tener presentes cuando hablamos de educación.

Primer mandamiento: La motivación es la energía del aprendizaje.
Segundo mandamiento: Las personas aprenden haciendo y no escuchando o leyendo.
Tercer mandamiento: El error es el elemento esencial del aprendizaje.
Cuarto mandamiento: No hay habilidad mas importante que aprender.
Quinto mandamiento: Añadir tecnología a un modelo que no funciona no sólo no lo mejora sino que lo empeora.

Primer mandamiento: La motivación es la energía del aprendizaje. Puede parecer una perogrullada pero para aprender hay que querer aprender. Los profesores creemos que las personas quieren aprender lo que nosotros les queremos enseñar lo que es radicalmente falso. Las personas quieren aprender lo que les interesa a ellos, que generalmente es bastante diferente. Si no te preocupas de averiguar qué objetivos tienen tus «clientes», qué les mueve, qué les apasiona, tienes todas las papeletas para fracasar. Los alumnos (ya sean jóvenes o adultos) han desarrollado una gran habilidad para simular que prestan atención o que les importa lo que escuchan. La realidad es bien distinta, en general, cuando un niño entra en clase, se desconecta. Sólo estás interesado en aprender cuando no sabes algo que necesitas para conseguir lo que te interesa o cuando lo q ue sabes ya no es suficiente. Para aprender hay que estar enfadado, hay que estar insatisfecho con lo que se tiene, hay que querer cambiar. Y no sólo eso, hay que ser capaz de declararse incompetente y reconocer que estoy frente a una situación que no soy capaz de solucionar y estar dispuesto a renunciar a lo que ya sabes. El colegio y la universidad jamás se han preocupado de diseñar curriculums pensados en los objetivos de sus «clientes» sino más bien son pensados para mantener sus propios intereses. Por todo esto y al igual que no es posible obligar a alguien a profesar una religión, enseñar no es una actividad posible, mientras que aprender sí lo es. En la educación no basta con saber el qué, hay que entender también el por qué. Lo más importante en un proceso de aprendizaje ocurre a partir del siguiente día al que se termina que es cuando debe aplicars e en la vida real.

Segundo mandamiento: Las personas aprenden haciendo y no escuchando o leyendo. Esta afirmación es muy antigua (Lo que tenemos que aprender, lo aprendemos haciendo, Aristóteles) y sorprendentemente cada vez es más aceptada e incluso, usada como lema por muchas instituciones. Pero profundizar en esta frase hecha implica tener, en primer lugar, una definición bien clara sobre qué significa aprender. Aprender es acumular experiencia reutilizable en el futuro y depende de 3 factores: Motivación, tiempo y oportunidad de practicar. Dime como enseñas y te diré como crees que aprende la gente Si realmente creemos que la práctica hace maestros, entonces, cuanto más habla un profesor, menos aprenden los alumnos. Y siguiendo con la misma lógica de pensamiento, para aprender no es un requisito estudiar y más aún, no es necesario hacer cursos ni son imprescindibles los contenidos. Evidentemente, todo esto choca con una tradición que siempre nos ha insistido en que aprender es estudiar, que si tienes buenas notas, entonces eres inteligente y aprendiste. Como si la vida se dividiese en asignaturas… Si se aprende haciendo, entonces primero va la práctica y luego va la teoría y no al revés. Y al mismo tiempo, no es posible sostener que has aprendido algo hasta que eres capaz de hacerlo y sobre todo, lo recuerdas y lo sigues haciendo años después. Extrapolando estos argumentos hacia los profesores, no puedes e nseñar aquello que no sabes hacer. Si tu planteamiento de la educación parte de la base de lo que tienen que «saber» los alumnos, tu propuesta se centrará en los contenidos. Si tu planteamiento considera qué necesitan saber «hacer» los alumnos, entonces la respuesta tendrá que ver con actividades y tareas. Yéndonos a un extremo, si lo que quieres enseñar no se puede practicar, pregúntate si merece la pena enseñarlo. La experiencia es el mejor maestro posible.

Tercer mandamiento: El error es el elemento esencial del aprendizaje. En una columna de finales del 2008, abordamos el polémico asunto de la forma en que nuestra sociedad evita el error y condena el fracaso. Sin embargo, no hay elemento más importante que el error si queremos realmente asegurarnos de que se producirá aprendizaje. Todas las personas tenemos objetivos que nos importan y que tratamos de alcanzar desarrollando acciones y desplegando comportamientos. Al mismo tiempo, somos un conjunto de expectativas de lo que esperamos que ocurra (que hemos ido aprendiendo a lo largo de nuestra vida mediante la interacción con el mundo). Esperamos que cada mañana amanezca, que salga agua de la ducha cuando abres el grifo, que el coche se encienda cuando introduces la llave … Pero cuando no se cumplen dichas ex pectativas (se produce el error), de manera inconsciente e inevitable nos hacemos preguntas para entender qué ocurre, por qué ocurre y cómo podemos resolverlo. Técnicamente, en ese momento se dispara de manera imparable la oportunidad de aprender. Por tanto, podemos decir que el aprendizaje surge de la confusión. El motivo de aprovechar el error se relaciona con el hecho de tratar de que las personas se equivoquen en un entorno que no tiene consecuencias graves para ellos, al contrario que cuando los errores ocurren en la vida real donde tienen consecuencias que pueden resultar, costosas para la salud o económicamente gravosas. Desde ese punto de vista, no hay mejor estrategia que diseñar programas de aprendizaje que provoquen el error del alumno con el propósito de detonar ese potentísimo proceso de reflexión profunda que conduce al aprendizaje. Esto significa, como bien ilustraba el texto que introduce esta columna, que sin práctica, sin reflexión profunda y sin feedback no hay aprendizaje profundo. La sabiduría popular hace tiempo que insiste en recordarnos lo natural del error (El hombre es el único animal que tropieza 2 veces con la misma piedra).

Cuarto mandamiento: No hay habilidad mas importante que aprender. Dime qué sabes hacer y te diré quién eres. Lo que somos depende del conocimiento que tenemos, es decir, de lo que hemos aprendido porque todos llegamos a este mundo sin saber absolutamente nada. Lo que seremos en el futuro depende de lo que seamos capaces de aprender de aquí en adelante. La habilidad que todos los profesionales y organizaciones reconocen como imprescindible para progresar en la vida, gestionar el cambio e incrementar el conocimiento, es aprender. Si no aprendes, mueres. El colegio y la universidad te convencen de que aprender es un proceso externo a ti, del que no eres responsable. La actitud pasiva de los alumnos en un aula no es diferente a la que tienen cuando ven la televisión (de hecho es posible que estén más atentos frente a la tele). Pero si aprendemos haciendo, no es posible aprender de la TV. Para aprender, son muy importantes las preguntas que te haces. El colegio, sin embargo, está lleno de respuestas a preguntas que nunca te haces y que por tanto no te interesan. Nadie hace caso de consejos que no ha pedido. Es evidente que no todas las estrategias de aprendizaje son iguales, unas (segundo mandamiento) son mucho más efectivas que otras. Estamos perdiendo la oportunidad de entrenar el cerebro de nuestros hijos. Una de las principales funciones de toda institución educativa y en concreto, de los profesores, debiese ser transmitir a sus alumnos la pasión por aprender. La realidad es que el colegio tiene cada vez menos que ver con la educación y aniquila el amor por aprender ya que se ha convertido en una competici&o acute;n donde unos pocos ganan y el resto no. Los exámenes han logrado trivializar la educación al punto de equipararla a los concursos de la televisión: se trata de acertar respuestas correctas y ganar premios y aprender es lo de menos. El sistema educativo que padecemos, con su paradigma de escuela, profesor, aulas, horarios, asignaturas, exámenes, notas, responde a un modelo pensado para una sociedad que hace años dejó de existir. No podemos seguir educando a los jóvenes del SXXI, con profesores del SXX, usando metodologías del SXIX y con un curriculum del SXVIII.

Quinto mandamiento: Añadir tecnología a un modelo que no funciona no sólo no lo mejora sino que lo empeora. Aunque tendemos a olvidarlo, si hemos llegado hasta este momento de la civilización, es gracias a la tecnología, empezando por el fuego, siguiendo con la rueda … El reciente terremoto que sufrimos en Chile hace poco más de 1 mes dejó en evidencia que cuando la tecnología deja de funcionar (luz, comunicaciones, etc.), todo se paraliza. La tecnología hace ya mucho tiempo que no es una opción, simplemente es imposible trabajar sin el apoyo de la tecnología y va a resultar imposible aprender sin ayuda de la tecnología. Pero es imprescindible realizar algunas aclaraciones para no seguir generando falsas expectativas. Mientras la educación continúe siendo un proceso de entrega de información liderado por un profesor que sabe y habla a unos alumnos que no saben, escuchan y memorizan, añadir tecnología a ese proceso solo servirá para empeorar la situación, como por desgracia sigue sucediendo, no importando si esa tecnología se bautiza como pizarra digital, blog, youtube o twitter. La tecnología no es el computador o internet, es lo que haces con dichos instrumentos. Es cierto que el computador tiene potencial para alterar la naturaleza de la educación y en concreto de redefinir qué se enseña y cómo se enseña. Pero también es verdad que el uso que actualmente se le da a la tecnología en el aula es para seguir haciendo exactamente lo mismo que antes. Tecnologías como la tiza, pizarra, powerpoint, internet o el proyector están en las aulas porque son fáciles de usar pero sobre todo porque no exigen cambiar. Y precisamente ahí radica el mayor desaf&iacut e;o. La pregunta a hacerse respecto de las TICs es obvia: ¿Qué puedo hacer hoy con ellas que antes no podía? Un profesor con 30 alumnos parecía condenado a explicar lecciones magistrales. Un profesor con 30 alumnos con computadores lo primero que tiene que hacer es cambiar el paradigma y dar a los alumnos cosas que hacer (practicar) y no cosas que saber. Palabras mayores. Necesitamos enseñar a las personas a hacer cosas, entregar información es secundario, hay que dejar a las TICs hacer ese trabajo sucio. El mero hecho de introducir tecnología en la educación no resolverá nada.

¿Tenemos problemas con la educación? La crisis de la educación no es otra cosa que un espejo de la crisis en el modelo de sociedad. Tengo el convencimiento de que los seres humanos no hemos sido muy afortunados a la hora de diseñar procesos educativos masivos. Las personas sabemos aprender pero no sabemos cómo aprendemos. Si considerásemos la educación como el proceso de «fabricar seres humanos» (prepararlos para el futuro) y dado que claramente no hay nada más importante, debiésemos estar hablando del proceso más perfecto que existe. Sin embargo, está muy lejos de ser así: Más del 30% de jóvenes dejan de estudiar tras finalizar la educación secunda ria, los que terminan la universidad no necesariamente saben hacer lo que necesita quien les contrata, quienes los han «entrenado» no son expertos en los temas que a sus alumnos les tocara enfrentar en sus trabajos sino que saben mucho de una disciplina pero no necesariamente saben cómo aplicarla ni son expertos en aprendizaje. Hay demasiadas cosas que mejorar en el aula como para prestar tanta atención a lo que se encuentra fuera de ella.(leer más…)

Fuente: [catenaria]

Comparte este contenido:
Leer más »
Page 2 of 3
1 2 3