Author: Javier Martínez Aldanondo

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Cuando dejas de aprender, dejas de vivir

Javier Martínez Aldanondo

Por: Javier Martínez Aldanondo

¿Te has preguntado alguna vez hasta qué edad quieres vivir? OK, no nos pongamos tan dramáticos. Una pregunta menos comprometida. ¿Sabes qué te hace ilusión? Eso sí que lo debieses tener claro. Tal vez apoyar a tus hijos en su desarrollo, re encantar tu vida de pareja, progresar en tu profesión, disfrutar un hobby, volcarte en el servicio a otros, profundizar en tus creencias y cultivar tu lado espiritual… Sea cual sea el desafío que te hayas propuesto o tengas previsto plantearte, necesitarás aprender para alcanzarlo. Pero si no hay nada que te haga ilusión, si consideras que ya no merece la pena aprender nada más, entonces es que, independientemente de tu edad, estás muerto en vida.

¿Por qué es importante aprender? Empecemos por lo más obvio: No puedes hacer nada si antes no lo aprendes. Y no aprendes nada que no quieras aprender y que por tanto, te interese. Por eso es tan trascendental explicitar tus intereses de forma consciente. Aprender es un medio para lograr un fin. Cuando conozco mis objetivos (lo que me interesa), entonces aprender se convierte en una herramienta que me ayuda a acercarme o a conseguirlos. Y es entonces cuando estoy motivado para aprender.

Por otra parte, hay casos en los que no aprender, conduce irremisiblemente a perder la vida. El martes 17 de febrero de 2009 (verano en el cono sur), Emma Velasco de dos años de edad, hija menor del Ministro de Hacienda y de una conocida presentadora de televisión, cayó en la piscina de una casa de veraneo y comenzó a ahogarse. Minutos después, su Nana, Juana Reyes, percatándose de la situación, saltó a la piscina para rescatarla y trató de reanimarla aplicándole primeros auxilios. Tras unos momentos de gran confusión, la pequeña fue trasladada a un hospital donde ingresó en estado grave por asfixia por inmersión. La noticia acaparó la atención de todos los medios de comunicación y conmocionó al país entero. Emma pasó varios días en la UCI debatiéndose entre la vida y la muerte mientras sus angustiados padres recibían innumerables muestras de apoyo. Al cabo de unos días de gran tensión, Emma se recuperó y salvó la vida. ¿Porque Juana pudo salvar la vida de la pequeña Emma?

Obviamente, tenía un conocimiento crítico (sabía nadar) que había aprendido antes, pero tenía otro conocimiento igualmente crítico que jugó un papel crucial en este caso: Sabía primeros auxilios, lo que hizo posible que Emma no quedase con ninguna secuela neurológica. ¿Y por qué se moría Emma? Porque le faltaba ese conocimiento crítico, no sabía nadar. ¿Cuál es la mejor solución para evitar ese tipo de tragedia? ¿Colocar una valla alrededor de la piscina? ¿Asegurarse de que siempre haya un adulto presente? ¿Instalar una alarma que avise de la caída de cualquier objeto al agua? No, la mejor respuesta siempre tiene que ver con aprender. En este caso, si Emma hubiese sabido nadar, el problema nunca se hubiese presentado.

¿Existe la alternativa de no aprender? Por supuesto, a eso le llamamos administrar la rutina y durante siglos, educamos a las personas para especializarse en ello. Hoy no parece una decisión muy inteligente. En primer lugar, las personas se aburren con las tareas repetitivas. Antes, era posible encontrar empleados que hacían el mismo trabajo durante décadas. Hoy, la mayoría de los jóvenes no se resignan a ese destino, tienen altas expectativa para su vida y son menos tolerantes con el aburrimiento. Lo que quizá no han aprendido todavía es que ya no pueden esperar que alguien les ofrezca un empleo como ocurría en el pasado. Y si se lo ofrecen, tampoco pueden esperar que sea para 30 años. En segundo lugar, cuando escoges no aprender, eliges una vida de menor esfuerzo, carente de compromiso y, aparentemente, libre de problemas. Es una opción lícita, mucha gente h a escogido vivir así.

Pero mientras tú hibernas, el resto del mundo continúa avanzando y lo que sabes, tarde o temprano caduca porque todo lo demás cambia: Cambia el gobierno, cambian las leyes, los mercados, la tecnología, la competencia, las necesidades de los clientes, el clima, el precio del petróleo… y no aprender te condena a la tumba. El tiempo es el máximo innovador. Si dejas de nadar, los demás te adelantan por la derecha y la izquierda y además, terminas por hundirte. Cuando no aprendes, no puedes cambiar y si no cambias, mueres. Las propias células de tu cuerpo cambian continuamente para que tú puedas crecer. Por tanto, aunque sea tan solo para mantener lo que haces, necesitas seguir aprendiendo. Finalmente, las maquinas son mucho más eficientes que nosotros en gestionar la rutina. No podemos competir con ellas en capacidad de almacenamiento, en velocidad o precisión. Para un empleador, contar con robots tiene múltiples ventajas: no comen ni duermen, no piden sueldo ni aumentos continuos, no aspiran a ser jefes ni se pelean con sus compañeros, no se ponen enfermos ni piden permisos de maternidad, tampoco vacaciones o pensión ni siquiera tienen sindicato… La discusión sobre el impacto de la inteligencia artificial en el mundo del trabajo es apasionante y la conclusión es que si no aprendemos cosas que las máquinas no pueden hacer, estaremos en serio peligro. Si dejas de aprender porque ya crees saberlo todo, porque careces de intereses o por que no te quedan energías, todo se vuelve rutina y te conviertes en un zombi.

Ahora bien, no podemos desconocer que aprender lleva consigo aparejadas algunas contraprestaciones complejas:

  • Exige esfuerzo: Los seres humanos estamos diseñados para economizar energía. La famosa “resistencia al cambio” no es más que la reacción natural del organismo en su intento de mantener el estado de comodidad que proporciona la rutina. Aprender requiere abandonar la “zona de confort” mientras reaprovechar lo que ya sabes (gestionar el conocimiento) es mucho más seguro.
  • Es un proceso personal (que no es lo mismo que individual) e intransferible: Aprendes tú y nadie puede hacerlo por ti igual que nadie puede comer o dormir por ti.
  • Requiere proactividad. Aprender depende de ti y no de agentes externos como de tus padres, tu profesor, tu jefe o tu empresa. La iniciativa, la responsabilidad y desde luego el beneficio de aprender son tuyos e indelegables.
  • Aprender exige recordar y también olvidar lo que no es útil. La mayoría de errores ocurren no porque no sepamos qué hacer sino porque olvidamos. ¿Podrías aprobar hoy un examen de matemáticas o física de último año del colegio? Sé que no serías capaz aunque todos pudimos, de otra forma no hubiésemos finalizado la educación media. Pero no solo nuestro cerebro olvida lo que sabía, también nuestro cuerpo lo hace. Acabo de volver al gimnasio por primera vez en un año y el hecho de que me duela hasta el pelo, demuestra que mis músculos olvidaron todo lo que sabían no hace tanto tiempo.

Sin embargo, aprender también entrega recompensas de incalculable valor:

  • Aprender es adictivo. Cada vez que aprendes algo que te interesa, se produce una emoción indescriptible, consecuencia del descubrimiento de lo nuevo (el efecto eureka). Dicha emoción te conduce irremediablemente a querer saber más. Al igual que ocurre con el entretenimiento, el acto de descubrir es apasionante y por eso las películas, las series o los libros tratan de involucrarte con tramas y escenarios basados en la sorpresa. Es en ese instante cuando aprender deja de suponer un esfuerzo al que no le veo sentido para convertirse en un proceso placentero que me ayuda a conseguir lo que estoy buscando.
  • Aprender te proyecta hacia el futuro, hacia lo que no sabes todavía. Mientras el conocimiento te relaciona con el pasado (lo que ya sabes), aprender te mueve hacia adelante, es el mecanismo para lograr aquello que te cautiva. Por eso, aprender es un proceso íntimamente guiado por tus intereses (y no los de terceros). Y por eso, no puedes aprender aquello que no te importa (tan solo disimulas haciendo que aprendes, justo lo que pasa en el colegio). Dado que aprender es la única forma de conectarse con lo que vendrá, para innovar hay que ser experto en aprendizaje. Lo más importante de la educación no es lo que te enseña sino que sea capaz de crearte el hábito de aprender, se asegure de enseñarte cómo aprender todo lo que necesitarás en la vida.
  • No hay nada más importante que aprender. Está científicamente comprobado que si no comes, te mueres y si no duermes, te mueres. Pero si no aprendes, también te mueres ya sea por una seta venenosa, saltarte un semáforo en rojo o caerte en una piscina.

¿Y qué sucede con las organizaciones si no aprenden? La historia está llena de casos de empresas que dejaron de aprender y por tanto dejaron de vivir. Quien no recuerda lo que ha ocurrido con Blackberry o Nokia o con empresas que tuvieron miedo de aprender como Kodak, la primera en descubrir la fotografía digital. Es interesante observar a las instituciones más antiguas de la historia y comprobar que mientras el Ejército lleva tiempo realizando cambios profundos (resultado de su voluntad de aprender), la Iglesia Católica se sigue resistiendo a pesar de los esfuerzos del nuevo Papa, nombrado aparentemente para encabezar la transformación. La semana pasada, durante un taller de trabajo colaborativo para los altos potenciales de una multinacional estadounidense, surgió la queja típica: “Tenemos algunos expertos que saben mucho pero no quieren compartir lo que saben con nadie más“. Si no quieres contribuir al aprendizaje de tus pares, pronto dejarás de ser importante para tu empresa. Cómo bien ilustró Ruben Blades “¿De qué sirve saber algo si usted no comparte lo que sabe?” Es igual que el que no quiere pasar la pelota a sus compañeros de equipo. Lo que termina ocurriendo es que tus compañeros tampoco querrán compartir su conocimiento contigo con lo que se estancará tu proceso de aprendizaje y quedarás excluido. La otra cara de la moneda la representan ejemplos como el de Google que reconoce que necesita aprender porque cometeerrores. O un comité; del PNUD que acaba de convocar una licitación solicitando el diseño de una estrategia que le asegure un método de aprendizaje permanente. Incluso los países aprenden como Guatemala que está adoptando buenas prácticas internacionales en turismo.

Según Jack London “La vida no es cuestión de tener buenas cartas, sino de jugar bien una mala mano”. Y para eso hay que aprender. El verdadero proceso de aprendizaje comienza siempre a partir de lo que te interesa, te ilusiona, te hace feliz. Y eso está íntimamente ligado a priorizar tus intereses y buscar tu propio camino. Aprender no tiene nada que ver con el tedioso ejercicio de estudiar, hacer cursos o sacar buenas notas sino con seguir tus intereses sin miedo, ser curioso, hacerte preguntas y dejarte llevar. Aprender es un ejercicio de libertad donde aprendo sobre lo que yo quiero, sin límites. Y desde luego, aprender puede y debe ser entretenido lo que no significa que todo juego sea sinónimo de aprendizaje.
El aprendizaje es la principal característica del ser humano. Somos el ser vivo que más ha perfeccionado ese proceso. Durante largo tiempo, aprender para el hombre fue sinónimo de supervivencia. Tuvo que aprender a luchar con enemigos mucho más fuertes (hasta llegar incluso a domesticarlos) y crear conocimiento para lidiar con enfermedades y catástrofes naturales que lo diezmaron. La tecnología es la mejor muestra de la capacidad de aprendizaje del ser humano a lo largo de la historia. Si nosotros disfrutamos de una vida apacible es porque las generaciones anteriores aprendieron lo necesario para asegurarnos el bienestar. Una civilización más avanzada que las demás (lo mismo que una empresa líder), basa su predomino en su capacidad de aprender.

No es cuestión de fuerza o de tamaño. Una de las principales cualidades de una persona no es ya su capacidad de aprender sino sus ganas. Lean al favorito al oro olímpico en Rio 2016 en la prueba de natación de 1.500 cuando dice “Me gusta trabajar y cansarme”. Si una persona no quiere aprender, se convierte en una rémora. Cuando las empresas se refieren a la dificultad de acometer procesos de gestión del cambio, justamente reconocen que sus empleados están acostumbrados a hacer las cosas de una manera (la que siempre han hecho y les ha funcionado) y no sienten deseos de progresar. No quieren cambiar porque están cómodos, les falta apetito.

Empiezas a morir cuando dejas de aprender porque todo proceso de mejora obliga a invertir tiempo y recursos. En realidad, no puedes no aprender nada porque de otra forma dejas de existir. Si quieres vivir, aprende. ¿Por qué estás dispuesto a luchar? ¿Por qué cosas merece la pena vivir? ¿Qué vas a aprender en los próximos 12 meses? “Vive cada día como si fuera el ultimo, aprende como si fueras a vivir para siempre” (Gandhi)

PD: Me acabo de encontrar con un amigo que me comentaba que ha bajado 12 kilos en los 3 últimos meses. No le dio tiempo a contarme cómo lo hizo pero claramente, aprendió cosas que a mí me interesa aprender.

Fuente: http://www.grandespymes.com.ar/2016/08/16/cuando-dejas-de-aprender-dejas-de-vivir/

Imagen tomada de: http://www.alfredcertain.com/wp-content/uploads/2014/09/nunca-dejes-de-aprender.png

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Las buenas decisiones no son buenas por casualidad (ni las malas tampoco)

Javier Martínez Aldanondo

“El sudor ahorra sangre, la sangre ahorra vidas; y el cerebro ahorra ambas” Erwin Rommel.

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El 15 de enero de 2009, el piloto de un Airbus 320 de US Airways salvó la vida de 153 pasajeros en una proeza que Clint Eastwood pronto llevará al cine. Chesley Sullenberger, alias Sully, se convirtió en un héroe nacional cuando realizó lo que se consideró como una obra maestra al amerizar sobre el rio Hudson, en Nueva York. ¿Suerte? ¿Milagro? Ninguna de las anteriores. Tenía el conocimiento necesario para tomar las decisiones adecuadas, fruto de 40 años de experiencia y aprendizaje (incluyendo muchas horas de simulador de vuelo) y de la obsesión de su aerolínea por la seguridad. Lo más probable es que cualquier otro piloto no hubiese conseguido el mismo resultado. Los pasajeros estaban en las mejores manos posibles. En Chile, el escándalo del puente Cau Cau ha estado plagado de tantos errores, que se ha optado por su demolición para construirlo de nuevo sin que haya sido inaugurado. Este vergonzoso desastre, que costará a los contribuyentes 42 millones de dólares, no ocurrió por casualidad sino como consecuencia de una serie de malas decisiones de gestión por falta de conocimiento.

Es obvio que para decidir necesitas conocimiento. No puedes hacer aquello para lo que no tienes conocimiento.

Nos pasamos cada minuto de cada día tomando decisiones. Todo lo que haces está precedido por una decisión que tomas, casi siempre inconscientemente. Mientras tendrías serios problemas para explicarme cómo hablas o cómo escribes, no te cuesta nada ejecutar dichas operaciones porque es el inconsciente quien gobierna nuestras acciones. En el ámbito laboral, nos pagan por tomar decisiones: si tu porcentaje de “aciertos” es razonable, tu empresa te mantiene, si ese porcentaje es bueno, te promociona, si es genial te puedes hacer millonario pero si es malo, te despide.

Muchas decisiones son triviales, como elegir la ropa que nos pondremos o el camino para llegar a la oficina. Otras son más sofisticadas como calcular el precio de una propuesta para un cliente o planificar un emprendimiento. Tu vida depende de tu capacidad de tomar buenas decisiones. Lo apasionante de las decisiones es que no averiguas si son buenas o malas hasta después de tomarlas. Si revisas tu trayectoria, hay decisiones que seguramente hoy, con el conocimiento que tienes y que entonces no tenías, abordarías de otra manera. No podemos juzgar una decisión solo por los resultados sino que hay que considerar el contexto, la información disponible y lo que sabías en ese momento.

Es obvio que para decidir necesitas conocimiento. No puedes hacer aquello para lo que no tienes conocimiento. Si definimos conocimiento como “la experiencia que te permite tomar decisiones y actuar”, entonces el propósito de la gestion del conocimiento consiste en asegurarse que las personas tengan el conocimiento que necesitan, en el momento oportuno, para tomar la mejor decisión posible. En una secuencia de la película “En busca del arca perdida”, Indiana Jones, se enfrenta con un guerrero armado con un alfanje. La escena finaliza abruptamente porque el protagonista tiene un conocimiento tecnológico (pistola) contra el que su adversario no puede competir. Los resultados que obtenemos son fruto de las decisiones que tomamos que, a su vez, dependen del conocimiento que tenemos. El principal objetivo de cualquier organización no es otro que proveer conocimiento de forma permanente a sus integrantes, porque de esa manera mejoran los resultados. No es una tarea difícil, tan solo hay que saber qué hace cada persona, qué conocimiento necesita, donde está y como disponibilizárselo.

Si es tan sencillo, ¿por qué ocurre tan pocas veces? Porque, como vimos con la fórmula de la Coca Cola, confundimos proveer información con proveer conocimiento. El conocimiento no es lo que sabes sino lo que haces con lo que sabes. En tu trabajo no basta con saber muchas cosas, necesitas aplicarlas. Aunque sepas lo que hay que hacer para adelgazar, lograrlo es muy diferente. Por ende, proveer información a los colaboradores es condición necesaria pero no suficiente. Te puedo regalar un libro de cocina pero si no sabes cocinar no te servirá de gran cosa. Solo la persona que tiene conocimiento puede utilizar la información para decidir y actuar eficientemente. El conocimiento no es algo que tienes sino algo que haces. Yo no quiero más información (tengo demasiada) sino la que necesite cuando me haga falta, según el contexto y la decisión que deba tomar.

¿Cómo ocurre el proceso de toma de decisiones? Innumerables especialistas han analizado las múltiples variables que intervienen: cómo nos influyen los sesgos, los paradigmas o las falacias y por supuesto, cómo nos condicionan las emociones

¿Cómo ocurre el proceso de toma de decisiones? Innumerables especialistas han analizado las múltiples variables que intervienen: cómo nos influyen los sesgos, los paradigmas o las falacias y por supuesto, cómo nos condicionan las emociones. Desde el punto de vista del conocimiento, lo fundamental es entender que la toma de decisiones es un proceso inconsciente. Nuestro cerebro intenta economizar y, dado que pensar consume mucha energía, trata siempre de reutilizar lo que ya sabe. En la mayor parte de los casos, tu cerebro trabaja por ti sin que tú te des cuenta (y no siempre a tu favor). El proceso comienza con un Objetivo que deseas alcanzar (sin objetivo, no hay necesidad de decidir). Para lograrlo, trazas un Plan que se descompone en Actividades. Para ejecutar cada Actividad necesitas tomar Decisiones y para cada Decisión necesitas Conocimientos. Muchas veces, lo que tenemos son varios objetivos que compiten entre sí y que debes priorizar: Cuando planificas un viaje en avión, no solo decides en función del precio del billete o de la aerolínea sino que consideras los horarios, las escalas, si puedes usar millas o si te cobran extra por la maleta.

Para añadir incertidumbre, tendrás que asumir que nunca contarás ni con toda la información ni con todo el tiempo que desearías.

Siempre que tomas una decisión estás “prediciendo el futuro”: te basas en tu experiencia (lo que ocurrió las veces en que te viste expuesto a una situación semejante en el pasado), eliges la alternativa que tiene mayores probabilidades y esperas que se produzca determinado resultado. Nuestra mente hace esos cálculos de forma muy limitada si lo comparamos con las maquinas (la película El Código Enigma muestra como Alan Turing ya tuvo que recurrir a la computación durante la segunda guerra mundial para descifrar las claves de comunicación de los nazis). Cuando tus predicciones se cumplen y tus decisiones te conducen a alcanzar los objetivos que te habías propuesto, significa que cuentas con conocimiento valioso que te convierte en un experto. Los expertos ven cosas evidentes que para los neófitos son invisibles. Años atrás, realizamos un maravilloso proyecto con agricultores y durante una visita a terreno, uno de ellos contempló el cielo y nos dijo: “en media hora va a llover”. Todos miramos incrédulos a un cielo que, a los ojos de cualquier mortal, se veía azul y radiante. 30 minutos después, la atmósfera había cambiado completamente y una espesa capa de amenazantes nubes negras comenzó a descargar agua.

¿Cómo llega el conocimiento que necesitas a tu cerebro para decidir? El proceso de construir conocimiento se llama aprendizaje. Cuanto más aprendes, más conocimiento tienes lo que te facilita la toma de buenas decisiones. Hay 2 momentos relevantes para aprender:

Antes de llegar a tu organización: Se supone que el colegio, la universidad y tu experiencia de vida te entregaron el conocimiento que justifica que tu empresa te contrate.

Durante el desempeño de tu trabajo: En esta etapa, tu organización se responsabiliza de tu aprendizaje, tanto formal como informalmente. Aquí también podemos hablar de 2 instancias

  1. Preventiva: Se trata del conocimiento que necesitas incorporar para que estés preparado cuando llegue el momento de utilizarlo. Esta actividad se llama formación y el elemento más conocido son los cursos y, cada vez más, las comunidades de aprendizaje y práctica.
  2. Just in Time: Es el conocimiento que necesitas para tomar decisiones instantáneas. En ese caso, tu empresa te debe garantizar acceso inmediato a expertos (mediante herramientas como páginas amarillas, mentoring, listas de correo) y también a bases de conocimiento con experiencia sistematizada (buenas prácticas, casos, historias, lecciones aprendidas). Para que eso sea posible, tu organización tiene que estar diseñada con el propósito de ayudarte a tomar las mejores decisiones posibles, suministrándote todo el conocimiento que ha ido recogiendo de las buenas y malas decisiones que se han tomado millones de veces en el pasado. Y para que el circulo sea virtuoso, después de que tú tomes tus decisiones, estás “obligado” a entregar a la empresa el conocimiento de lo que aprendiste para que otros lo aprovechen.

Si la mayor parte de las decisiones son inconscientes, ¿cómo me aseguro de que las personas tengan el conocimiento adecuado y lo apliquen instintivamente? Hay casos (pocos) en que tus decisiones son racionales, tienes tiempo para investigar, analizar y priorizar antes de decidir. En la mayoría de ocasiones, tu respuesta es automática. Si queremos ser eficientes, necesitamos que el conocimiento también sea inconsciente. El secreto para conseguirlo está en la práctica repetida hasta que seas capaz de decidir sin pensar, como muestra este artículo. “Cuanto más practico, más suerte tengo” es un dicho muy popular entre los deportistas. Todo conocimiento inconsciente empezó siendo consciente en primer lugar. Recuerda el proceso para aprender a conducir un coche. Cuando recién te dieron el carnet, tenías que estar atento a cada detalle mientras que miles de horas y miles de kilómetros después, conduces sin pensar. El cerebro es un músculo que se entrena y el conocimiento se hace inconsciente mediante la práctica, lo que requiere tiempo y motivación. El famoso eureka, el momento “aha”, ocurre cuando la mente consciente descubre lo que el inconsciente ya sabía.

¿Cuándo la gestión del conocimiento es importante para ti? Cuando vas a tomar una decisión para la que no tienes conocimiento o te sientes inseguro. Una decisión se vuelve consciente cuando tienes dudas respecto de las alternativas, lo que te obliga a pensar. En ese momento, estás abierto a recibir conocimiento de otros que hayan tenido esa misma experiencia previamente y la hayan resuelto exitosamente. Y eso es justamente lo que tu empresa está obligada a proveerte si de verdad cree en gestionar el conocimiento como un activo estratégico. Aquel conocimiento que me permite alcanzar mis objetivos, se convierte en una buena práctica ya que cada vez que lo utilizo en condiciones de contexto similares, me asegura ese mismo resultado. Cuando el resultado no es el esperado, el conocimiento se etiqueta como una mala práctica, algo de lo que puedo aprender una lección y decidir de manera distinta la próxima vez. El método de ensayo y error es parte de la estrategia de toma de decisiones ya que, al carecer de claridad respecto de cuál puede ser el desenlace, tomas una decisión y vas haciendo seguimiento del resultado de forma que aquello que no funciona, lo vas corrigiendo y aquello que funciona, lo vas fortaleciendo.

Conclusiones

Las recientes inundaciones que colapsaron Santiago no fueron una cuestión de mala suerte sino de malas decisiones. El Leicester City acaba de ganar la liga inglesa pero no por casualidad sino por una serie de buenas decisiones que vienen tomándose desde hace 1 año.

No hay 50 años ininterrumpidos de mala o buena suerte. Lo que eres, está en función de las decisiones que has tomado y lo que serás, depende de las decisiones que tomes de aquí en adelante. En tiempos de cambio rápido, hay que tomar decisiones continuas sobre temas complejos lo que te obliga a tener el conocimiento preciso para equivocarte lo menos posible. No puedes tomar buenas decisiones de forma consistente sin conocimiento. Por eso, el conocimiento es lo más importante que te puede proveer tu empresa. Cada organización necesita evaluar continuamente qué saben sus integrantes y qué necesitan saber y asegurarse de colocar a las personas con el conocimiento adecuado para las tareas y decisiones que deben tomar. El esfuerzo de aprender y gestionar el conocimiento solo tiene sentido si está dirigido a ayudarte a tomar las decisiones adecuadas porque eso significa menos riesgos, menos costos y más eficiencia.

Si quieres que tus empleados tomen las mejores decisiones, prepárales de antemano pero sobre todo, facilítales acceso al conocimiento que necesiten, en el momento que lo necesiten. Aprendemos de la experiencia y las decisiones de otros para mejorar las nuestras. El inconsciente es el que guía nuestras acciones pero solo aprende de una manera: por experiencia repetida.

Ante tanta innovación que nos rodea, solo te adaptas si aprendes. Las decisiones que has venido tomando durante tu carrera no servirán para siempre. Si el mundo fuese estable y no cambiase, aprender sería una actividad limitada: una vez sabes lo que te hace falta, ya tienes suficiente para el resto de tu vida. Pero como el mundo cambia, necesitas aprender constantemente. En una sociedad cuya complejidad solo se incrementa, se necesita desarrollar habilidades de toma de decisiones. ¿Quién te enseña a decidir?

Fuente: http://momentocero.cl/blog/2016/05/las-buenas-decisiones-no-son-buenas-por-casualidad-ni-las-malas-tampoco/

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(Lo siento) el conocimiento no se puede transferir

Javier Martínez Aldanondo

Por. Javier Martínez Aldanondo

Imagino que la mayoría de personas que leéis esta columna sabéis conducir un coche. Si hacéis uso de vuestra memoria y os trasladáis a la época en que tuvisteis que aprender a conducir, os daréis cuenta que antes de llegado ese momento, habíais pasado largas horas (y también innumerables kilómetros) sentados en un automóvil, muchas de ellas posiblemente como copilotos.

Sin embargo, en el momento que iniciasteis el proceso de aprendizaje y os situasteis en el asiento del conductor, os disteis cuenta que todo ese tiempo transcurrido a bordo de un coche no suponía aporte alguno a vuestra capacidad de conducir. Qué sorprendente resultaba haber visto tantas veces a tus padres maniobrar el coche familiar con facilidad y sin embargo, una vez en los mandos del vehículo y cuando te tocó el turno a ti, debiste reconocer la imposibilidad de sacar siquiera el coche del estacionamiento.

En un principio te pudo resultar inesperado pero hoy, te parece evidente que haber empleado años como testigo privilegiado del desempeño de otras personas, no te habilita para realizar las actividades que ellos son capaces de ejecutar. Y la razón es muy simple: el conocimiento no se puede transferir.Mi hijo menor me pidió recientemente que le quitase las ruedas pequeñas de su bicicleta para poder seguir en sus correrías a su hermano mayor. No sólo ha visto muchas veces a otros niños andar en bicicleta y sabe perfectamente qué elementos la componen sino que él mismo lleva ya varios meses manejando la suya.

Pero en el momento que le quité las 2 ruedas supletorias, lo primero que hizo (para su asombro) fue… caerse al suelo. Carece del conocimiento necesario para andar sin ruedas que le ayuden y dicho conocimiento, lejos de poder ser transferido, necesita aprenderlo, algo que nadie puede hacer por él.

El hecho de que el conocimiento se pudiese transferir directamente sería posiblemente uno de los principales descubrimientos de la historia y le resolvería a la humanidad una cantidad inimaginable de problemas, empezando por el más importante: la educación.

Me encantaría anunciar a voz en grito que es posible transferir conocimiento pero ya va siendo hora de que asumamos la mala noticia. El conocimiento no es un objeto sino que es una estructura neuronal y como tal, no es susceptible de ser transferido a otra persona. Los conocimientos que tiene mi hijo mayor sobre cómo andar en bicicleta, cómo sumar o cómo leer son estructuras neuronales ubicadas en su cerebro, en sus manos, en sus pies, en sus ojos… fruto de un largo esfuerzo y, por más que quisiera, no puede regalárselos a su hermano.

La buena noticia es que mi hijo pequeño puede adquirir dichos conocimientos, puede generar sus propias estructuras neuronales, mediante un proceso que resulta capital para tanto para las personas, las organizaciones y los países: Aprender.

Tú puedes adquirir cualquier conocimiento que otra persona tenga si sigues un proceso de aprendizaje similar al que ella siguió.

Tener claridad sobre esta evidencia tiene unas consecuencias de incalculable trascendencia. Sin embargo, y para mi sorpresa, nadie parece ser consciente de esta realidad. Durante el discurso anual que el recientemente elegido Presidente de Chile pronunció para todo el país, la educación ocupó un lugar muy destacado. Se pronunciaron frases como “la educación es el principal motor para el desarrollo y la movilidad social… es el gran instrumento para construir el país de las oportunidades.

Por eso, la batalla por el desarrollo y contra la pobreza, la vamos a ganar o perder en la sala de clases”.“Porque nuestro sistema educacional -digámoslo con todas sus letras- no da una educación de calidad a todos los estudiantes, y en vez de corregir las desigualdades sociales, muchas veces las perpetúa, traspasándolas de generación en generación. Este, queridos compatriotas, es el verdadero y mayor escándalo de la sociedad chilena, del cual se ha hablado mucho para denunciarlo, pero se ha hecho poco para corregirlo”.

Una vez más, se proclama la educación como un bien superior, como la principal herramienta de desarrollo de los países y de sus ciudadanos. Partiendo de esa base ¿Cómo actúa el sistema educativo para hacerse cargo de ese desafío? Asume que dado que los niños deben adquirir conocimientos, habilidades y actitudes para funcionar en la vida, lo que hay que hacer es organizar todos esos elementos en asignaturas (física, historia, matemáticas, geografía…) y horarios perfectamente estructurados para cada día, hora y minuto del año escolar. En ese modelo, es tarea del profesor enseñar esas asignaturas y del alumno estudiar y aprenderlas y para verificar que las aprendió, hacemos exámenes y ponemos notas.

Cuando los alumnos sacan buenas notas (lo que no ocurre casi nunca), todos los estamentos se muestran felices, los padres en primer lugar junto a los políticos, los profesores y por último, los perplejos alumnos. Cuando no es así, hablamos de crisis en la educación, algo que resulta crónico. El primer gran problema de este enfoque es que su punto de partida considera el conocimiento como un OBJETO que se puede trocear en asignaturas, se puede transferir (en un flujo que discurre en un sólo sentido, desde los profesores hacia los alumnos) y se puede medir con números (basta hacer tantos exámenes como sea necesario). Quien más se beneficia de este sinsentido es la universidad que recibe a los alumnos adecuadamente ordenados después de que el colegio hace el “trabajo sucio” de clasificarlos según sus notas. No caemos en la cuenta de que en el colegio se enseña pero no se aprende, tan solo se estudia. No aprendes algo hasta que lo haces repetidamente (escuchar o leer sirven de muy poco).

El fenómeno de enseñar es pasivo para un alumno mientras que el de aprender es activo. Hoy leía en un periódico cómo el director de un colegio se quejaba amargamente de que la errónea evaluación (por parte del ministerio) de un examen realizado por alumnos de su institución había afectado el promedio de notas y por tanto el “ranking” del colegio lo que automáticamente llevó a que varios padres, que habían matriculado a sus hijos para el próximo curso, retirasen sus postulaciones.

La falacia de creer que el conocimiento se transfiere lleva a cometer la aberración de organizar la educación para que gire alrededor de los exámenes que son el mayor veneno del sistema porque desde ese momento, lo único que importa ya no es aprender sino obtener determinada calificación y peor aún, lo que hacemos es enseñar lo fácil, lo que se puede medir en un examen y no lo verdaderamente importante.

La prueba de acceso a la universidad, las diferentes pruebas internacionales (Simce, Pisa, etc) y desde luego, los exámenes cotidianos que se rinden en cada colegio, son un ejemplo más del absurdo imperante: todos esos exámenes son inútiles, no tienen ningún valor, miden cosas irrelevantes y, lo peor de todo, parten de la base de que el conocimiento es un objeto. El emperador no sólo está desnudo, sino que en su obcecación por desnudarnos a todos, nos está perjudicando gravemente y nadie es capaz de denunciarlo. Os recomiendo que leáis la transcripción de esta conferencia en la que Jeff Jarvis llama al SAT (examen de acceso a la universidad que se rinde en EEUU) por su nombre.

En las empresas no pueden sino ocurrir cosas similares e incluso agravadas. Todas las organizaciones son verdaderos yacimientos de conocimiento, están sentadas sobre montañas de know how que les permiten obtener resultados. Cuando formulas la pregunta, ¿dónde está el conocimiento en esta empresa?, la respuesta es siempre la misma: En las cabezas de sus empleados. La tentación entonces es inmediata: Dado que el conocimiento es un objeto susceptible de ser explicitado y almacenado, basta que los mismos empleados lo pongan por escrito (en manuales, procedimientos, sistemas, procesos…), lo organizamos en bases de datos (o en la intranet) y se acabó el problema.

Pero en realidad, es justo a partir de ese momento cuando comienza el problema. La cruda realidad insiste tercamente en demostrarnos a diario que cuando el conocimiento se explicita en documentos, se convierte en información y que las personas, no sólo somos todavía muy poco diestras en la documentación de procesos y en la organización y búsqueda de información sino que, cuando por suerte encontramos lo que necesitábamos, tenemos graves problemas para aplicarlo para el problema que queríamos resolver.

Muchas instituciones reconocen en privado tener graves problemas para que sus colaboradores visiten de vez en cuando la intranet, usen los gestores documentales o participen en las comunidades. La verdad es que no queremos buscar información ni tampoco usar buscadores, no tenemos tiempo que perder. Lo que queremos es encontrar.

Lo que sí se puede almacenar y transferir es la información. Todo conocimiento está compuesto por información. Nuestro cerebro procesa continuamente patrones de información que provienen del exterior mediante los sentidos y nuestra respuesta sólo será conocimiento si lleva consigo aparejada una acción, si es verificable. El conocimiento sólo existe si se aplica. Cómo reza un proverbio hindú “A los ignorantes los aventajan los que leen libros. A éstos, los que retienen lo leído. A éstos, los que comprenden lo leído. A éstos, los que ponen manos a la obra». Un pendrive que contenga todos los libros escritos por el ser humano desde el inicio de los tiempos no contiene conocimiento por sí solo. Por eso es necesario no confundir los términos: el proceso por el que la información se convierte en conocimiento se llama aprender y ocurre en el cerebro.

El mecanismo por el que se te habilita oficialmente para conducir un coche está bastante estandarizado en todos los países. Para obtener el carnet de conducir debes realizar 2 exámenes: Uno bastante prescindible, el teórico, que se supone te enseña a interpretar las señales y demás elementos del tráfico. Y otro ineludible, el práctico, cuyo objetivo es cerciorarse de que tienes el suficiente conocimiento antes de salir a manejar a tu libre albedrio por la ciudad.

Obviamente, este último examen no tiene lugar en un aula con un lápiz en la mano, tampoco es un test de respuesta múltiple ni importa mucho que le expliques al examinador si “debes o no ceder el paso a otro vehículo al entrar en una glorieta en la que no hay señal que regule la preferencia de paso”. Lo que debes demostrar es si sabes desenvolverte adecuadamente en un contexto idéntico al que te espera cuando conduzcas sin el auxilio de nadie.

Perfectamente podrías responder de forma correcta todas las preguntas en el examen teórico (haber memorizado toda la información del código de circulación) y no tener absolutamente ni idea de cómo conducir un automóvil. Es más, la mejor manera de aprender la teoría es sentado al volante del coche que es como realmente las vas a enfrentar… No importa cuanta información acumules, importa cuánto conocimiento puedes demostrar.

Ocurre que mientras no demuestres suficiente conocimiento para conducir, sin importar cuanta teoría sepas, ningún país puede arriesgarse a poner en manos de sus ciudadanos un dispositivo tan complejo y peligroso como un coche. Es curioso resaltar que cuando realmente nos importa asegurarnos que las personas aprendan adecuadamente (por lo peligrosas que puedan resultar las consecuencias), no vacilamos en usar el mejor método: Aprender haciendo. ¿Por qué no ocurre lo mismo con el resto de ámbitos de la educación del ser humano? Uno de los grandes errores que comete la formación a nivel empresarial es considerar el conocimiento como un objeto transferible de forma directa por un experto que lo imparte a lo largo de un curso y que, en la mayoría de ocasiones, ni entiende de procesos de aprendizaje ni siquiera sabe lo que sabe (no olvidemos que el conocimiento es inconsciente) y que por tanto solo puede explicar “teoría”.

Hace aproximadamente 1 mes tuve la fortuna de participar en un evento de gestión del conocimiento celebrado en Sao Paulo. Al ser la primera ocasión en que visitaba la ciudad, la opción de transporte para desplazarse entre el hotel y el auditórium sede de las conferencias se reducía prácticamente al taxi. Sin embargo, junto con varios extranjeros más, decidimos arriesgarnos a atravesar la metrópoli a bordo de un coche equipado con un GPS.

Evidentemente, contábamos con el conocimiento sobre cómo conducir un automóvil pero carecíamos del conocimiento sobre cómo movernos por Sao Paulo. Este déficit lo suplimos con bastante facilidad haciendo caso, al pie de la letra, de las instrucciones del GPS. Podría decirse que el conocimiento de la ciudad lo tenía el GPS y que por más que nos fuese entregando indicaciones muy precisas sobre qué debíamos hacer, no nos estaba transfiriendo conocimiento por 2 razones: La primera es que sin conocimiento sobre cómo conducir, la información entregada por el GPS es inútil. La segunda es que para poder navegar por Sao Paulo sin GPS, necesitaríamos un proceso de aprendizaje que posiblemente tomaría varios años.

En uno de los recorridos, surgió la discusión sobre qué ocurrirá en el momento en que el GPS no sólo transmita instrucciones sino que también sea capaz de manipular el volante, el acelerador y el freno para de esa forma poder guiar el vehículo sin necesidad de intervención humana. ¿Tendrá en ese momento conocimiento el GPS? Uno de los pasajeros, ex responsable del programa de Gestión del Conocimiento de la Armada de EEUU sostenía que el GPS tendrá conocimiento sobre cómo conducir aunque no sepa cómo lo hace. Hacia este escenario transitan las iniciativas relacionadas con la automatización. No cabe duda que si ejecutas tareas que son susceptibles de ser realizadas por máquinas, tarde o temprano así sucederá. Si YouTube te sustituye como profesor, significa que el valor que agregabas era nulo.

El conocimiento no se puede transferir, por eso aprender es tan importante y por eso, la forma que escojamos para que las personas aprendan tiene tanta importancia porque no todos los métodos son iguales ni dan los mismos resultados. En otra columna profundizaremos sobre el camino más sensato que consiste, no en almacenar “conocimiento” sino facilitar el intercambio y la colaboración entre personas y sobre todo las oportunidades de aprender.

Un amigo me envió en cierta ocasión, la receta de un postre que era su especialidad. Si nos guiamos por el paradigma imperante, este es un proceso de gestión del conocimiento donde mi amigo es quien sabe cómo hacer ese postre, yo no y él me trasfiere su conocimiento por medio de la receta. ¿Suficiente? ¿Se puede transferir el conocimiento en un documento? ¿En una conversación? Ojala fuese tan simple… La receta sólo es una condición necesaria pero no suficiente, falta el proceso fundamental que consiste en que yo haga el postre a partir de esa receta, que yo aprenda, genere mi propia estructura neuronal y adquiera ese conocimiento.

Imagino que el futuro Basque Culinary Center que se está construyendo en San Sebastián, que impartirá el Grado en Ciencias Gastronómicas y Culinarias y que está llamado a ser un referente mundial en su campo, habrá tomado buena nota. Igual que ocurre con el examen de conducir, no importa que sepas muchas recetas, importa que cocines buenos platos o gestiones bien un negocio gastronómico.

Publicado originalmente en :http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?id=898

Imagen: http://1.bp.blogspot.com/-heeAjXJTkXk/Va-1uOD5SmI/AAAAAAAADaM/WvJtBau7UIA/s1600/dificultades.jpg

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Aprender a Perder

Javier Martínez Aldanondo

Por: Javier Martínez Aldanondo

«He fallado más de 9.000 tiros a lo largo de mi carrera, he perdido casi 300 partidos, 26 veces he errado el último tiro que decidía un partido. He fracasado una y otra vez durante mi vida y esa es, precisamente, la razón por la que he sido exitoso»
Michael Jordan (posiblemente el mejor jugador de baloncesto de la historia)

Cada vez estoy más convencido de que si hay algo importante en la vida es saber perder. El mundo del deporte ofrece multitud de ejemplos al respecto. Valentino Rossi, aclamado como el mejor piloto de motos de todos los tiempos, reconocía, después de pasar 2 años sin ganar títulos «He debido aprender a perder».
Todos los deportistas saben que perder no sólo forma parte del juego sino que hay más posibilidades de perder que de ganar, a fin de cuentas sólo hay un campeón. Evidentemente, el objetivo es ganar, saborear el placer de la victoria, para muchos alcanzar la gloria. A nadie le gusta perder pero como hemos comentado en otras columnas anteriores, http://www.catenaria.cl/km/newsletter/newsletter_29.htm las derrotas ofrecen oportunidades mucho más enriquecedoras que los triunfos. Cuando pierdes, pueden pasar básicamente 2 cosas:

Que te enfades, te culpes o culpes a otros/ te autoengañes, te desmoralices y tires la toalla.

Que decidas no resignarte ni darte por vencido por nada del mundo sino al contrario, ser más persistente, perseverante e insistente. Que consideres que has perdido una batalla, pero no la guerra y que examines lo que debía haber ocurrido, lo que realmente ocurrió, por qué se dieron las diferencias y qué cambios hay que hacer la próxima vez para que te vaya mejor. Es decir, reconocer con humildad que otro fue mejor que tú y asumir qué necesitas aprender para mejorar. De hecho, hay situaciones donde lo mejor que puede pasar es que pierdas para aprender una lección que seguro te resultará muy útil en el futuro.

En 1996, la actual Presidenta de Chile, Michelle Bachelet perdió abultadamente la primera elección en que la se presentó (a Alcaldesa donde obtuvo un 2,35% de los votos) pero parece que sacó lecciones muy valiosas. En enero de 2006, ganó una elección presidencial en la que, entre otros, había competido el mismo adversario que la había derrotado una década antes.

El aprendizaje nunca ocurre en el aula o cuando fracasas ante un problema sino que se demuestra en la vida real o la siguiente vez que debes enfrentar ese mismo problema y eres capaz de resolverlo. Los padres tienen una especial responsabilidad en este sentido y por eso es incomprensible el discurso contradictorio de reconocer, por un lado, que se aprende sobre todo «en la cancha», que hay que saber convivir con la derrota y por otro lado, exigir a los niños aprender multitud de cosas inútiles y teóricas y ser siempre el mejor, sobre todo en un entorno, el escolar, que a los niños apenas les interesa. Cuando juego con mis hijos, a veces les dejo ganar y otras veces no porque no quiero acostumbrarlos a ganar siempre, a creer que las cosas ocurren sin esfuerzo sino que se eduquen sabiendo que surgen obstáculos, aparecen sinsabores que hay que saber sortear sin frustrarse ni rendirse. ¿Por qué unas personas se rinden y otras no? Si quieres despertar en alguien el deseo de superarse y mejorar, necesitas situar a esa persona frente a desafíos que le interesen pero que se sitúen un poco por encima de sus capacidades actuales de modo que tenga que esforzarse pero vea que el objetivo es alcanzable.
En el mundo de los negocios, la realidad no es muy distinta. Cuando un cliente busca un producto o un servicio, muchos son los llamados pero sólo uno es el elegido.

Sin embargo, nadie nos enseña a perder (algo que no se puede hacer directamente), más bien al contrario, nos educan para ganar, los mensajes que recibimos a todas horas tienen cómo máxima premisa el éxito a toda costa. El sistema educativo castiga el fracaso (las malas notas) que se convierte en un tabú y convierte la educación en una competición donde lo único que importa es ganar y quienes mejores resultados obtienen son admirados, recompensados y tomados como el modelo a seguir. Estresamos a los niños convirtiéndolos, desde temprano, en esclavos del triunfo lo que les conduce a sufrir lo indecible cuando no logran estar a la altura de las expectativas. Está dinámica produce una fractura en 3 grupos:

Los alumnos brillantes (los ganadores), acostumbrados a conseguir siempre las metas que se proponen, que en muchos casos continúan su inmaculada carrera en el mundo profesional desempeñando puestos de responsabilidad en las empresas e instituciones más importantes.

Los alumnos mediocres, que pasan sin pena ni gloria por el colegio y la universidad y que ingresan al mundo laboral sin una noción clara de lo que quieren para sus vidas.

Los malos alumnos (los perdedores), a quienes las malas notas los condenan desde el principio a penar durante toda su trayectoria con el estigma de vagos, tontos, etc.

Es interesante observar lo qué ocurre cuando los ganadores, educados para vencer, deben probar el amargo sabor de la derrota. Aparecen elementos desconocidos para ellos: la frustración, el miedo, la depresión, la destrucción de la autoestima, la negación de la responsabilidad, las excusas. Mi experiencia es que cuanto más exitosa ha sido la trayectoria de una persona, más pánico le tiene a demostrar debilidad, a equivocarse, en definitiva, a la caída y la razón estriba en que nunca aprendieron a perder. El verdadero talante de las personas se muestra cuando pierden, no cuando ganan. La victoria tiene muchos padres, la derrota suele ser huérfana.

Por ejemplo, resulta patético observar las reacciones de los políticos cuando analizan los resultados electorales: Nunca pierden. Al igual que existe el problema de negar el fracaso, existe en la misma medida el riesgo del conformismo, ser incapaz de sobreponerse, acostumbrarse a perder, el famoso calificativo de «Perdedor».

Si llevamos esa reflexión a la actualidad, no estoy muy seguro si estamos enfrentando una crisis económica, una desaceleración o solamente los efectos de una burbuja pasajera. Lo que si me preocupa es quien sale perdiendo con esta espiral de inestabilidad. Me temo que una vez más, pierden los mismos y ganan (parece que en tiempos de crisis es donde se labran las grandes fortunas) los de siempre.

¿Qué relación tiene esta crisis con la gestión del conocimiento?. Las ventajas competitivas de una organización están directamente relacionadas con el conocimiento que tienen sus miembros. Es evidente que en épocas de crisis, a lo único que puedes agarrarte es a tu conocimiento. Puede que te quedes sin recursos, sin infraestructura, sin clientes, sin acceso a información, sin equipo incluso sin trabajo pero de lo que nadie puede despojarte es de tu conocimiento. Lo único que tienes siempre es tu conocimiento y tu capacidad de aprender. ¿Tal vez a esto se refería el Yes we can de Obama?

No hay nada más barato que gestionar tu propio conocimiento. La respuesta a la crisis es ser más eficiente, más competitivo, es decir, sacar todo el partido posible del conocimiento y los que obtienen más resultados con menos recursos son los que suelen salir adelante. Cada venta, cada persona, cada habilidad, cada actividad son esenciales. Sólo tenemos que abrir los ojos, tenemos el conocimiento frente a nuestras narices, no se nos ha olvidado, no lo puedes perder. Sin embargo, esto que resulta tan simple de escribir, no sucede tan fácilmente en la vida real.

Ocurre que las personas gestionan su Conocimiento cada segundo, inconscientemente. No saben que lo hacen, ni como lo hacen pero les da buenos resultados. Las empresas también gestionan conocimiento cada segundo pero no se pueden permitir que ese proceso sea inconsciente porque su objetivo es ganar dinero. Cada paso que se ejecuta en una empresa debiese tener un propósito bien calculado: Tiene que ser una tarea concreta (y no otra) ejecutada por una persona concreta (y no otra) en un determinado momento del proceso (y no otro). Cada persona debe saber Qué hacer, Cómo (mejor práctica) y Por qué y la Organización debe saber qué hace cada persona. Pero, ¿Sabe cada persona lo Qué debe hacer, Por Qué y cuál es la Mejor manera? ¿Sabe la organización Qué hace cada persona, si es la Adecuada, si cuenta con el Conocimiento necesario, si dispone de toda la Ayuda que le va a hacer falta? En realidad no lo saben y, a fin de cuentas, cada persona no tiene otro remedio que actuar a partir de su conocimiento en lugar de aprovechar el enorme caudal de experiencia que acumula su empresa.

La Gestión del Conocimiento persigue que la organización será más INTELIGENTE (casi siempre para ser más rentable). ¿Cuál es el Cerebro de la empresa? ¿Dónde está? ¿No debería traerme lo que necesito para este cliente/proyecto/problema que estoy tratando de gestionar? Y no estamos hablando precisamente de procedimientos, artículos o presentaciones. Hay que tener en cuenta que las personas no piensan en términos de Documentos/Datos/Cifras, sino que más bien piensan en Objetivos, Planes, Expectativas, Conflictos, Fracasos, Explicaciones.

El objetivo de la gestión del conocimiento es que las personas sepan lo que necesitan para hacer bien su trabajo. Esto exige anticiparse, saber qué está haciendo siempre cada persona y qué ayuda necesita en ese momento (Just In Time). Se trata en definitiva de llevar la información adecuada a la persona correcta en el momento que lo necesita para resolver un problema o tomar la mejor decisión. Si lo que buscamos es lograr que nadie reinvente la rueda, comience desde cero ni cometa 2 veces el mismo error, entonces el mejor camino es aprovechar el conocimiento de miles de cerebros que han hecho antes que yo lo mismo que estoy tratando de hacer. Para saber esto, es necesario haber «perdido» unas cuentas veces anteriormente y sobre todo, haber hecho un muy buen trabajo de análisis y aprendizaje de esa derrota.

Las empresas se hacen una pregunta clave: ¿Cuanto mejoraría mi empresa si todos los comerciales fuesen como mi mejor comercial, todos los Directores de Sucursal fuesen como mi mejor Director de Sucursal, todos los Jefes de Proyecto, o programadores, o …fuesen como el mejor? Sin embargo hay una pregunta mágica que olvidan: ¿Y por qué todos no rinden como el mejor? No existe explicación para que todos no rindan como el número 1. La razón es que son incapaces de gestionar el conocimiento porque ese es un problema de conocimiento. ¿Cómo se soluciona el problema? ¿Explicitando el conocimiento de esos vendedores y almacenándolo en bases de datos, gestores documentales, manuales o procedimientos? Claramente no.
¿Cómo diseñamos un sistema de Gestión del Conocimiento que, al igual que en el caso de las personas, te traiga el conocimiento sin pedirlo? Parece lógico pensar que ese sistema necesita un modelo bastante detallado del mundo en que transcurre el trabajo de las personas que lo utilicen. Necesita saber qué está pasando: que hace cada persona y por qué para llevarle el conocimiento en momento justo. Tiene que entender que la experiencia que acaba de vivir Pedro le sirve de ayuda a María para el problema que está enfrentando.

De estas reflexiones surgen algunas preguntas interesantes:
¿Cuál es el conocimiento que tienes y por el que tu empresa te paga y del que a su vez obtiene rendimiento económico? ¿Cómo lo adquiriste? ¿Cómo lo gestionas?

Resulta imposible vivir sin gestionar el conocimiento. A su vez, la fuente de producción del Conocimiento es el Aprendizaje. Tu inteligencia depende de los desafíos que has enfrentado (y has resuelto) a lo largo de tu vida. ¿Qué has aprendido en tu vida hasta ahora y cuanto de ello se lo debes a cosas o situaciones en que has perdido? ¿Sabes cómo aprendes?

*Articulo tomado de: http://www.catenaria.cl/km/newsletter/newsletter_32.htm

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Las buenas decisiones no son buenas por casualidad (ni las malas tampoco)

Javier Martínez Aldanondo

Javier Martínez Aldanondo

«El sudor ahorra sangre, la sangre ahorra vidas; y el cerebro ahorra ambas” Erwin Rommel.
El 15 de enero de 2009, el piloto de un Airbus 320 de US Airways salvó la vida de 153 pasajeros en una proeza que Clint Eastwood pronto llevará al cine. Chesley Sullenberger, alias Sully, se convirtió en un héroe nacional cuando realizó lo que se consideró como una obra maestra al amerizar sobre el rio Hudson, en Nueva York. ¿Suerte? ¿Milagro? Ninguna de las anteriores. Tenía el conocimiento necesario para tomar las decisiones adecuadas, fruto de 40 años de experiencia y aprendizaje (incluyendo muchas horas de simulador de vuelo) y de la obsesión de su aerolínea por la seguridad. Lo más probable es que cualquier otro piloto no hubiese conseguido el mismo resultado. Los pasajeros estaban en las mejores manos posibles. En Chile, el escándalo del puente Cau Cau ha estado plagado de tantos errores, que se ha optado por su demolición para construirlo de nuevo sin que haya sido inaugurado. Este vergonzoso desastre, que costará a los contribuyentes 42 millones de dólares, no ocurrió por casualidad sino como consecuencia de una serie de malas decisiones de gestión por falta de conocimiento.

Nos pasamos cada minuto de cada día tomando decisiones. Todo lo que haces está precedido por una decisión que tomas, casi siempre inconscientemente. Mientras tendrías serios problemas para explicarme cómo hablas o cómo escribes, no te cuesta nada ejecutar dichas operaciones porque es el inconsciente quien gobierna nuestras acciones. En el ámbito laboral, nos pagan por tomar decisiones: si tu porcentaje de “aciertos” es razonable, tu empresa te mantiene, si ese porcentaje es bueno, te promociona, si es genial te puedes hacer millonario pero si es malo, te despide. Muchas decisiones son triviales, como elegir la ropa que nos pondremos o el camino para llegar a la oficina. Otras son más sofisticadas como calcular el precio de una propuesta para un cliente o planificar un emprendimiento. Tu vida depende de tu capacidad de tomar buenas decisiones. Lo apasionante de las decisiones es que no averiguas si son buenas o malas hasta después de tomarlas. Si revisas tu trayectoria, hay decisiones que seguramente hoy, con el conocimiento que tienes y que entonces no tenías, abordarías de otra manera. No podemos juzgar una decisión solo por los resultados sino que hay que considerar el contexto, la información disponible y lo que sabías en ese momento.

Es obvio que para decidir necesitas conocimiento. No puedes hacer aquello para lo que no tienes conocimiento. Si definimos conocimiento como “la experiencia que te permite tomar decisiones y actuar”, entonces el propósito de la gestion del conocimiento consiste en asegurarse que las personas tengan el conocimiento que necesitan, en el momento oportuno, para tomar la mejor decisión posible. En una secuencia de la película “En busca del arca perdida”, Indiana Jones, se enfrenta con un guerrero armado con un alfanje. La escena finaliza abruptamente porque el protagonista tiene un conocimiento tecnológico (pistola) contra el que su adversario no puede competir. Los resultados que obtenemos son fruto de las decisiones que tomamos que, a su vez, dependen del conocimiento que tenemos. El principal objetivo de cualquier organización no es otro que proveer conocimiento de forma permanente a sus integrantes, porque de esa manera mejoran los resultados. No es una tarea difícil, tan solo hay que saber qué hace cada persona, qué conocimiento necesita, donde está y como disponibilizárselo.
Si es tan sencillo, ¿por qué ocurre tan pocas veces? Porque, como vimos con la fórmula de la Coca Cola, confundimos proveer información con proveer conocimiento. El conocimiento no es lo que sabes sino lo que haces con lo que sabes. En tu trabajo no basta con saber muchas cosas, necesitas aplicarlas. Aunque sepas lo que hay que hacer para adelgazar, lograrlo es muy diferente. Por ende, proveer información a los colaboradores es condición necesaria pero no suficiente. Te puedo regalar un libro de cocina pero si no sabes cocinar no te servirá de gran cosa. Solo la persona que tiene conocimiento puede utilizar la información para decidir y actuar eficientemente. El conocimiento no es algo que tienes sino algo que haces. Yo no quiero más información (tengo demasiada) sino la que necesite cuando me haga falta, según el contexto y la decisión que deba tomar.

¿Cómo ocurre el proceso de toma de decisiones? Innumerables especialistas han analizado las múltiples variables que intervienen: cómo nos influyen los sesgos, los paradigmas o las falacias y por supuesto, cómo nos condicionan las emociones. Desde el punto de vista del conocimiento, lo fundamental es entender que la toma de decisiones es un proceso inconsciente. Nuestro cerebro intenta economizar y, dado que pensar consume mucha energía, trata siempre de reutilizar lo que ya sabe. En la mayor parte de los casos, tu cerebro trabaja por ti sin que tú te des cuenta (y no siempre a tu favor). El proceso comienza con un Objetivo que deseas alcanzar (sin objetivo, no hay necesidad de decidir). Para lograrlo, trazas un Plan que se descompone en Actividades. Para ejecutar cada Actividad necesitas tomar Decisiones y para cada Decisión necesitas Conocimientos. Muchas veces, lo que tenemos son varios objetivos que compiten entre sí y que debes priorizar: Cuando planificas un viaje en avión, no solo decides en función del precio del billete o de la aerolínea sino que consideras los horarios, las escalas, si puedes usar millas o si te cobran extra por la maleta. Para añadir incertidumbre, tendrás que asumir que nunca contarás ni con toda la información ni con todo el tiempo que desearías.
Siempre que tomas una decisión estás “prediciendo el futuro”: te basas en tu experiencia (lo que ocurrió las veces en que te viste expuesto a una situación semejante en el pasado), eliges la alternativa que tiene mayores probabilidades y esperas que se produzca determinado resultado. Nuestra mente hace esos cálculos de forma muy limitada si lo comparamos con las maquinas (la película El Código Enigma muestra como Alan Turing ya tuvo que recurrir a la computación durante la segunda guerra mundial para descifrar las claves de comunicación de los nazis). Cuando tus predicciones se cumplen y tus decisiones te conducen a alcanzar los objetivos que te habías propuesto, significa que cuentas con conocimiento valioso que te convierte en un experto. Los expertos ven cosas evidentes que para los neófitos son invisibles. Años atrás, realizamos un maravilloso proyecto con agricultores y durante una visita a terreno, uno de ellos contempló el cielo y nos dijo: “en media hora va a llover”. Todos miramos incrédulos a un cielo que, a los ojos de cualquier mortal, se veía azul y radiante. 30 minutos después, la atmósfera había cambiado completamente y una espesa capa de amenazantes nubes negras comenzó a descargar agua.

¿Cómo llega el conocimiento que necesitas a tu cerebro para decidir? El proceso de construir conocimiento se llama aprendizaje. Cuanto más aprendes, más conocimiento tienes lo que te facilita la toma de buenas decisiones. Hay 2 momentos relevantes para aprender:
Antes de llegar a tu organización: Se supone que el colegio, la universidad y tu experiencia de vida te entregaron el conocimiento que justifica que tu empresa te contrate.
Durante el desempeño de tu trabajo: En esta etapa, tu organización se responsabiliza de tu aprendizaje, tanto formal como informalmente. Aquí también podemos hablar de 2 instancias
1. Preventiva: Se trata del conocimiento que necesitas incorporar para que estés preparado cuando llegue el momento de utilizarlo. Esta actividad se llama formación y el elemento más conocido son los cursos y, cada vez más, las comunidades de aprendizaje y práctica.
2. Just in Time: Es el conocimiento que necesitas para tomar decisiones instantáneas. En ese caso, tu empresa te debe garantizar acceso inmediato a expertos (mediante herramientas como páginas amarillas, mentoring, listas de correo) y también a bases de conocimiento con experiencia sistematizada (buenas prácticas, casos, historias, lecciones aprendidas). Para que eso sea posible, tu organización tiene que estar diseñada con el propósito de ayudarte a tomar las mejores decisiones posibles, suministrándote todo el conocimiento que ha ido recogiendo de las buenas y malas decisiones que se han tomado millones de veces en el pasado. Y para que el circulo sea virtuoso, después de que tú tomes tus decisiones, estás “obligado” a entregar a la empresa el conocimiento de lo que aprendiste para que otros lo aprovechen.

Si la mayor parte de las decisiones son inconscientes, ¿cómo me aseguro de que las personas tengan el conocimiento adecuado y lo apliquen instintivamente? Hay casos (pocos) en que tus decisiones son racionales, tienes tiempo para investigar, analizar y priorizar antes de decidir. En la mayoría de ocasiones, tu respuesta es automática. Si queremos ser eficientes, necesitamos que el conocimiento también sea inconsciente. El secreto para conseguirlo está en la práctica repetida hasta que seas capaz de decidir sin pensar, como muestra este artículo. “Cuanto más practico, más suerte tengo” es un dicho muy popular entre los deportistas. Todo conocimiento inconsciente empezó siendo consciente en primer lugar. Recuerda el proceso para aprender a conducir un coche. Cuando recién te dieron el carnet, tenías que estar atento a cada detalle mientras que miles de horas y miles de kilómetros después, conduces sin pensar. El cerebro es un musculo que se entrena y el conocimiento se hace inconsciente mediante la práctica, lo que requiere tiempo y motivación. El famoso eureka, el momento “aha”, ocurre cuando la mente consciente descubre lo que el inconsciente ya sabía.

¿Cuándo la gestión del conocimiento es importante para ti? Cuando vas a tomar una decisión para la que no tienes conocimiento o te sientes inseguro. Una decisión se vuelve consciente cuando tienes dudas respecto de las alternativas, lo que te obliga a pensar. En ese momento, estás abierto a recibir conocimiento de otros que hayan tenido esa misma experiencia previamente y la hayan resuelto exitosamente. Y eso es justamente lo que tu empresa está obligada a proveerte si de verdad cree en gestionar el conocimiento como un activo estratégico. Aquel conocimiento que me permite alcanzar mis objetivos, se convierte en una buena práctica ya que cada vez que lo utilizo en condiciones de contexto similares, me asegura ese mismo resultado. Cuando el resultado no es el esperado, el conocimiento se etiqueta como una mala práctica, algo de lo que puedo aprender una lección y decidir de manera distinta la próxima vez. El método de ensayo y error es parte de la estrategia de toma de decisiones ya que, al carecer de claridad respecto de cuál puede ser el desenlace, tomas una decisión y vas haciendo seguimiento del resultado de forma que aquello que no funciona, lo vas corrigiendo y aquello que funciona, lo vas fortaleciendo.

Conclusiones
Las recientes inundaciones que colapsaron Santiago no fueron una cuestión de mala suerte sino de malas decisiones. El Leicester City acaba de ganar la liga inglesa pero no por casualidad sino por una serie de buenas decisiones que vienen tomándose desde hace 1 año.
No hay 50 años ininterrumpidos de mala o buena suerte. Lo que eres, está en función de las decisiones que has tomado y lo que serás, depende de las decisiones que tomes de aquí en adelante. En tiempos de cambio rápido, hay que tomar decisiones continuas sobre temas complejos lo que te obliga a tener el conocimiento preciso para equivocarte lo menos posible. No puedes tomar buenas decisiones de forma consistente sin conocimiento. Por eso, el conocimiento es lo más importante que te puede proveer tu empresa. Cada organización necesita evaluar continuamente qué saben sus integrantes y qué necesitan saber y asegurarse de colocar a las personas con el conocimiento adecuado para las tareas y decisiones que deben tomar. El esfuerzo de aprender y gestionar el conocimiento solo tiene sentido si está dirigido a ayudarte a tomar las decisiones adecuadas porque eso significa menos riesgos, menos costos y más eficiencia.
Si quieres que tus empleados tomen las mejores decisiones, prepárales de antemano pero sobre todo, facilítales acceso al conocimiento que necesiten, en el momento que lo necesiten. Aprendemos de la experiencia y las decisiones de otros para mejorar las nuestras. El inconsciente es el que guía nuestras acciones pero solo aprende de una manera: por experiencia repetida.

Ante tanta innovación que nos rodea, solo te adaptas si aprendes. Las decisiones que has venido tomando durante tu carrera no servirán para siempre. Si el mundo fuese estable y no cambiase, aprender sería una actividad limitada: una vez sabes lo que te hace falta, ya tienes suficiente para el resto de tu vida. Pero como el mundo cambia, necesitas aprender constantemente. En una sociedad cuya complejidad solo se incrementa, se necesita desarrollar habilidades de toma de decisiones. ¿Quién te enseña a decidir? Decidir requiere capacidad de pensar, justo lo que abordaremos en la próxima columna.

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No sabes lo que sabes: gestión del conocimiento individual

Javier Martínez Aldanondo

Conozco muchas personas descontentas con su apariencia física, desesperadas porque no encuentran la manera de bajar de peso. Demasiadas personas sufren con su trabajo y no por la naturaleza especialmente aburrida del mismo ni por su nivel de responsabilidad o por el tipo de empresa. Si se presta atención a lo que dicen, es común escuchar declaraciones como estas:

  • Estoy desbordado porque tengo más cosas que las que puedo manejar. Esto me hace sentir agobiado, que perdí el control y que siempre corro detrás de las tareas, dejo cosas sin terminar, tengo problemas para cumplir los compromisos contraídos, perdí la confianza de otros y en otros y lo que es peor, he llegado a dudar de mi propia capacidad. Este agobio genera índices anormales de agresividad, algo fácil de comprobar cuando conduces un coche en cualquier ciudad del mundo aparentemente desarrollado.
  • Estoy frustrado porque no me puedo desconectar del trabajo (ni de la BlackBerry) lo que hace que cada vez tenga menos tiempo para mi familia y para cuidarme a mí mismo lo que está afectando mi alimentación y disminuyendo notablemente el ejercicio físico y el descanso (especialmente el sueño).
  • Estoy desesperado y angustiado porque no le veo salida a esta situación. No puedo dejar de trabajar porque tengo una familia que mantener, una casa y un coche que pagar, colegios… y cada vez las tareas son más complejas, la cantidad de información es mayor, la presión por los resultados…

¿Por qué ocurre todo esto? ¿Trabajar es sinónimo de estrés? ¿Comer equivale a engordar? Al igual que nadie te enseñó qué hay que hacer para mantener una alimentación equilibrada y sana, tampoco nadie te enseñó cómo trabajar y por tanto, lo que te ocurre es natural. Si, ya lo sé, pasaste entre 17 y 22 años (si es que hiciste un doctorado) entre el colegio y la universidad pero allí dedicaste el tiempo a estudiar asignaturas y aprobar exámenes. En lugar de enseñarte a tomar las riendas de tu propia vida, nunca tuviste control sobre lo que hacías y cómo lo hacías porque eran otros quienes decidían qué podías o no hacer y cuándo estaba bien o mal hecho. Nadie se preocupó de entregarte un método de trabajo ni de prepararte para lo que se te venía encima: Lidiar con los imponderables de la vida donde los problemas no están ni siquiera medianamente definidos, las circunstancias cambian sin previo aviso, las personas no se comportan de manera predecible ni necesariamente colaboran, no cuentas con toda la información ni el tiempo que te gustaría y no necesariamente aparece siempre la luz al final del túnel. Todo esto ocurre porque no tienes el conocimiento sobre cómo trabajar, no porque no sea factible trabajar sin dolor. Afortunadamente, igual que puedes aprender a comer de manera ordenada, puedes aprender a trabajar de manera más sistemática y disfrutar de ello e incluso alcanzar el anhelado estado de flujo. Si de algo están convencidos la mayoría de directivos es que las personas podrían ser mucho más productivas y “dar más kilómetros por litro” sin que ello signifique trabajar más sino mejor.
Existen 3 ingredientes imprescindibles con los que realizas el trabajo: tu conocimiento, la información que manejas y el tiempo. Lo que ocurre es que no tienes apenas conciencia del conocimiento que atesoras y por tanto no le sacas todo el partido posible. Tampoco cuentas con estrategias definidas sobre qué hacer con tanta información, cómo buscarla, seleccionarla y guardarla para su fácil uso posterior. Y por si fuese poco, careces de una metodología que te permita usar el tiempo de manera óptima, estableciendo prioridades y desechando lo que no es necesario.
Veamos cada uno de esos ingredientes:

1. Conocimiento:
Aunque hemos hablado con anterioridad de gestión del conocimiento a nivel organizacional y a nivel de equipos/proyectos, sorprendentemente es muy poco lo se ha explorado a nivel de la gestión del conocimiento individual. Igual que sucede con las empresas, las personas necesitan un sistema que les ayude a gestionar su propio conocimiento que es el único activo del que disponen y en el que siempre debiesen estar dispuestos a invertir para incrementarlo (aprender). El primer paso es obvio: contar con un mapa de conocimiento individual. Ocurre que las personas saben muy poco acerca de su conocimiento lo que dificulta mucho gestionarlo. La razón es muy simple: el conocimiento es inconsciente y como tal, elude a su dueño. Un ejemplo cotidiano para entenderlo es revisar el proceso que vivimos para aprender a conducir un coche (abusando de la paciencia de nuestro padre):

  1. No sé que no sé. Cuando tenías 5 años, no sabías conducir ni sabías que hubiese que saber conducir porque no era un tema que te preocupase lo más mínimo ya que alguien se ocupaba de transportarte.
  2. Sé que no sé. Con 18 años te das cuenta que conducir es algo útil, no sabes hacerlo y no quieres seguir dependiendo de otros para ejercer tu libertad de movimientos.
  3. Sé que sé. Cuando te bajas del coche el día que recién aprobaste el examen práctico, eres consciente de que legalmente estás habilitado para conducir aunque necesitas pensar cuidadosamente cada paso que das porque careces de la más mínima fluidez.
  4. No sé que sé. Hoy, miles de horas y de kilómetros más tarde, cuando te subes al coche, ni siquiera necesitas pensar en lo que haces. Ponerte el cinturón, arrancar el coche, soltar el freno, pisar el embrague, meter marcha atrás mientras escuchas la radio, hablas por teléfono… indudablemente cuentas con el conocimiento que se ha convertido en algo inconsciente y que, por tanto, te cuesta mucho trabajo explicitar.

La primera pregunta que hago a bocajarro a los participantes es los talleres de gestión del conocimiento es: A ti, ¿por qué te pagan? Las caras de estupor son inenarrables porque se ven enfrentados a un cuestionamiento muy simple pero que nunca antes se habían planteado. Las respuestas son siempre verbos que, por un lado apenas tienen que ver con lo que estudiaron en la universidad (o en los masters de rigor), y por otro, les crean la sensación de que esos verbos son una injusta simplificación de las  funciones por las que reciben su sueldo. Por ejemplo, hay quien responde: “me pagan por dirigir personas, o por liderar o por tomar decisiones”. Cuando les pregunto ¿En qué consiste dirigir personas? ¿Qué conocimiento es necesario y cómo se sabe cuándo alguien lo hace bien? ¿Cómo y dónde se aprende a dirigir personas? la herida se va haciendo cada vez más profunda pero sorprendentemente, causa más placer que dolor porque, a fin de cuentas, estamos buceando en lugares desconocidos de su inconsciente que suponen un agradable descubrimiento. Si no sabes lo que sabes, difícilmente lo aprovecharás al máximo. Si eres un piloto de aviones comerciales podrás  contestar que te pagan por llevar una aeronave de un punto a otro, de forma segura, en el tiempo especificado y cumpliendo las normas. Es posible, desde luego, ir desgranando el conocimiento necesario para dirigir un avión en los distintos “momentos” de un viaje. Pero nunca hay que perder de vista  hasta qué punto la labor que realizas puede ser llevada a cabo por una máquina porque, viviendo en la era de la automatización, cuando una maquina pueda hacer lo que tú haces, lo hará, y por tanto tendrás que buscar otros horizontes. Para poder gestionar tu conocimiento y construir tu Mapa de Conocimiento Individual, necesitas empezar con 3 preguntas muy simples:
1. ¿Qué haces? Procesos
2. ¿Qué sabes para hacer lo que haces? Conocimiento
3. ¿Qué necesitas saber para hacer bien lo que haces? Aprendizaje
El ejercicio de construir tu mapa incluye otras preguntas igualmente simples: ¿Cómo lo adquiriste? ¿Qué tareas haces en tu trabajo donde uses ese conocimiento? ¿Cuánto vale tu conocimiento? Si te marchas ¿Cuánto pierde tu organización y cómo sustituye ese conocimiento? ¿Cómo lo vas a transferir/compartir con otros miembros? ¿Qué conocimiento necesitarás pero no tienes? ¿Cómo lo vas a adquirir y quién te lo puede aportar?
Para sacar partido de tus activos, debes conocerlos al detalle para poder explotarlos adecuadamente, tanto los que tienes, como los que necesitarás aprender y que influirán decisivamente en tu futuro. Las organizaciones hacen esfuerzos en implementar, por ejemplo, modelos de gestión por competencias que en la mayor parte de casos tienen serios inconvenientes porque las competencias te hablan de “lo que debería ser” mientras el mapa de conocimiento individual te habla “de lo que es”. Toda organización necesita gestionar el mapa de conocimiento de cada uno de sus colaboradores, convenientemente actualizado.

2. Información
La semana pasada, participé en un evento sobre Desarrollo Energético Sostenible en Punta del Este, y mientras buscaba un sitio para comer, iba dictando a mi BlackBerry (otras veces lo anoto en una libreta) las ideas y pensamientos que me iban surgiendo que no fueron pocos. Los 2 beneficios de esta actividad  son obvios: no se te olvidan esas ideas y liberas al cerebro del esfuerzo de recordar (para el que no es muy hábil) para que se dedique a lo que es más útil que es seguir generando ideas nuevas. Si hubiese tenido que recordar todo lo que se me iba ocurriendo, hubiese sido incapaz, pero lo que es peor, hubiese tenido que renunciar de manera inmediata a seguir generando nuevas ideas.
Nuestra vida transcurre en medio de un smog informativo que solamente se va a seguir agravando ya que para manejar la complejidad del mundo cambiante, nos han convencido que resultan imprescindibles toneladas de información y participar permanentemente en redes sociales. Recibimos mucha más información de la que solicitamos, de la que necesitamos y de la que somos capaces de procesar. Este hecho nos produce sentimiento de culpabilidad porque no podemos estar al día, leer y saber todo lo que desearíamos. En algún momento debemos decidirnos a actuar con la información que tenemos que nunca será la ideal. Nos causa sentimiento de rabia porque perdemos muchísimo tiempo tratando de buscar información útil y sobre todo, tratando de encontrar información que sabemos que tenemos pero que no podemos recordar dónde está, con el fin de reutilizarla. Todo esto ocurre porque cada persona utiliza su propio método (cuando utiliza alguno) para poner nombre a los documentos y decidir donde guardarlos en su computador, lo que resulta ineficiente e imposible de gestionar para que, por ejemplo, otros lo puedan aprovechar. Las cosas son mucho más simples si se decide manejar la información en base a una serie de criterios básicos: El primero es que en lugar de que tú vayas a buscar la información, sea esta la que te encuentre a ti cuando tú lo necesitas. Esto es posible por ejemplo si organizas esa información a partir de la cadena de valor y el mapa de procesos de tu organización, donde se pueden anticipar las tareas en que participa cada persona y la información que necesita para realizarlas (si necesitas algo relacionado con ventas, con el sector farmacéutico, si buscas un presupuesto, si incluye datos de los competidores, si se ganó o se perdió y por qué, qué personas participaron, etc.). Necesitas además un buen sistema de captura de la información que te llega (que puede ser incluso un cuaderno) que te obligue a responder esta pregunta: ¿Quiero hacer algo con esta información? Si la respuesta es “no”, la dejas pasar. Si la respuesta es “ahora no pero en el futuro si”, la guardas en un sistema confiable donde puedas ir a buscarla en el momento que sea pertinente. Si la respuesta es “sí”, entonces necesitas decidir qué resultado quieres obtener y que vas a hacer para lograrlo, es decir que acción o acciones tomaras. Es imprescindible acordar la forma en que se organizarán las carpetas en tu computador y los mails en tu Outlook y esa lógica debe tener en cuenta la manera en se trabaja en tu empresa y en que nuestro cerebro procesa la información y no de lo que artificialmente nos proponen los software actuales.
La situación es delicada porque vives al borde de la sobrecarga cerebral y con la sensación de que nunca te puedes relajar y disfrutar de los logros obtenidos, jamás es suficiente porque sientes sobre ti una espada de Damocles que te recuerda que lo que sabes hoy, mañana ya no servirá y necesitas estar continuamente aprendiendo. No solo resulta un proceso agotador sino lo que es peor, tampoco nadie te enseñó a aprender… Nuestro cerebro es mucho más útil en tareas más elevadas que almacenar y buscar información. Dado que nuestra capacidad de atención es finita, apoyarse en cerebros externos (computadores) que hagan el trabajo sucio de almacenar y entregarnos información y en metodologías de organización que faciliten esa tarea es ya urgente. Ahora bien, esa labor no puede seguir quedando al libre albedrio de cada cual. Los GPS son un ejemplo cotidiano que abordaremos en otra columna.

3. Tiempo:
En cierta ocasión, me invitaron a dar una charla sobre Innovación en Educación para los padres de un colegio Montessori. Al finalizar la actividad, se me acercó un padre quien me dijo con gran entusiasmo que coincidía con mis ideas y quería reunirse conmigo pero que al día siguiente salía de viaje a Nueva Zelanda por 6 meses con toda su familia para aprender inglés y que apenas estuviese de regreso me contactaría. “Claro, cómo no” le dije, e inmediatamente pensé “otro caso más de los que prometen cosas que saben que jamás van a cumplir”. 6 meses después, recibí un mail donde mí hoy amigo, José Caraball, recién llegado de su viaje me preguntaba si me acordaba de él y me proponía que nos viésemos para celebrar la conversación que dejamos pendiente… José demostró contar con un sistema de organización de las tareas de una eficacia prodigiosa que suele implementar para sus clientes (de hecho me está ayudando a implementarlo a mi)  y cuyo objetivo es muy claro: gestionar nuestra gran ventaja competitiva oculta, el tiempo. Ya me referí en su momento al tiempo como el único elemento que todos tenemos en la misma cantidad aunque elegimos gastarlo de modos muy diferentes. El tiempo es la principal variable en situaciones como el establecimiento de prioridades en tus tareas, la dificultad para coordinar a los participantes en equipos/proyectos o las posibilidades que brinda el teletrabajo pero me quiero referir a 2 en particular:

  • Manejar adecuadamente tu tiempo implica limitar al máximo las interrupciones (en algunos casos convertidas en adicciones) que afectan severamente a tu productividad: llamadas telefónicas, correos electrónicos, redes sociales (facebook, twitter), multitasking, reuniones imprevistas, visitas inesperadas… que aunque amplían nuestras opciones de comunicación, perjudican nuestras posibilidades de reflexión. Para enfrentarlo, nada mejor que establecer un flujo de trabajo, conservar siempre que sea posible el foco en la tarea actual y derivar lo que te preocupa, los planes o ideas futuras, a una memoria externa y a una lista de recordatorios en la que confías y que consultarás en otro momento. Un ejemplo muy simple: podemos decidir revisar los correos o twitter 5 veces al día: Al inicio de la jornada, media mañana, almuerzo, media tarde y al final del día.
  • Gestionar reuniones. El responsable de gestión del conocimiento del Ejército de Singapur me confesaba cómo diseñaron su sistema de organización de reuniones para evitar malgastar el tiempo. El proceso comienza siempre varios días antes de su celebración con la socialización del orden del día por parte del convocante y la exigencia a cada participante para que se pronuncie por escrito sobre los temas a abordar y comparta su opinión. Algunos rasgos característicos son la estricta puntualidad (esa cualidad cada vez menos frecuente), un orden del día bien detallado en tiempos, contenidos, resultados esperados y responsables, el registro de todos los acuerdos y el seguimiento exhaustivo de los mismos, etc. Nada nuevo bajo el sol…

Todo el mundo tiene en la boca la misma expresión: no tengo tiempo. Una realidad en cambio continuo produce estrés e incertidumbre porque tus planes se ven permanentemente frustrados poniendo a prueba tu capacidad de adaptación y reacción.No cabe duda de que casi nadie se marcha a su casa tras la jornada de trabajo con todo resuelto y sin nada en la cabeza. Y parece evidente que las personas somos menos productivas de lo que realmente podríamos ser si supiésemos trabajar manejando adecuadamente esos 3 elementos:

  • Siendo bien conscientes del conocimiento que tenemos (lo que sabemos) y también del que no tenemos y necesitamos aprender mediante un mapa de conocimiento individual.
  • Teniendo una estrategia para procesar y organizar la ingente (y creciente) cantidad de información que recibimos y generamos.
  • Contando con una metodología que nos permita retomar el control de la situación, aprovechar el tiempo de manera más eficiente para ser más productivos y al mismo tiempo disfrutar del trabajo en condiciones más relajadas, con mucho menor stress y con la cabeza despejada.
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Aprender es más importante que saber

Javier Martínez Aldanondo

 Javier Martínez Aldanondo

Stannis Baratheon: ¿Por qué la obsidiana iba a matar a un caminante?
Sam: No lo sé
Sam: Lo he visto alteza
Stannis Baratheon: ¿Qué has visto?
Sam: El ejercito de los muertos y cuando vengan…
Stannis Baratheon: Tenemos que saber cómo luchar contra ellos, sigue leyendo Samwell Tarly
Game Of Thrones (Temporada 5)

Indiscutiblemente, nuestra vida está organizada alrededor del saber. Nadie te contrata para un trabajo sin revisar tu curriculum y verificar lo que sabes (qué carrera y en qué universidad estudiaste). Todos los países han establecido 12 años de enseñanza obligatoria pero el colegio ha terminado imitando al concurso Quien quiere ser millonario al convertirse en una interminable sucesión de saberes (asignaturas) que todos los niños deben dominar, aunque inmediatamente olvidan casi todos esos conceptos. Para el sistema educativo, aprender no es prioritario ya que evalúa el resultado pero no el proceso. Nadie pregunta a un niño qué aprendió sino cómo le fue, qué nota sacó. Y la tendencia no hace más que acentuarse. La industria educativa nos bombardea con todo tipo de productos y nos tiene convencidos de que si no estudias al menos un Master, no tienes futuro laboral. Incluso socialmente, ser considerado una persona culta (haber leído libros y autores clásicos y saber muchas “cosas”) sigue siendo muy valorado. Sin embargo, la hegemonía del saber comienza a tambalearse. El responsable de RRHH de Google reconoce que, para su empresa, el expediente académico no sirve de nada. El Media Lab del MIT (uno de los centros de investigación más prestigiosos del mundo) contrató como director a un experto sin título universitario. Steve Jobs en Apple o Amancio Ortega en Zara, demostraron cómo crear y liderar multinacionales sin estar respaldados por esos saberes intelectuales aparentemente imprescindibles.

¿Por qué podría ser más importante aprender que saber? La primera razón es obvia: solo sabes algo si antes lo aprendiste. No hay conocimiento sin aprendizaje previo. La segunda razón pasa más desapercibida: El conocimiento tiene fecha de caducidad. Tarde o temprano, lo que sabes va perdiendo vigencia. Recuerden los casos de Blackberry o Kodak. Ambas empresas disfrutaron de un saber (conocimiento) que les permitió liderar sus mercados ejerciendo un dominio aplastante. Sin embargo, las dos han desaparecido de la cúspide porque ese saber se estancó, no evolucionó y otros competidores con nuevos conocimientos más avanzados las sobrepasaron.
No hay duda de que saber es importante, sobre todo cuando eres el único que sabe y ese saber permanece inalterable. Pero dormirse en los laureles con lo que sabes puede ser letal. El refrán “Pan para hoy y hambre para mañana” lo ilustra a la perfección. Desde el momento en que el mundo cambia a velocidades vertiginosas, puedes estar seguro de que cada vez falta menos para que lo que sabes sea sustituido por otro conocimiento más innovador. En ese caso, la única alternativa posible es aprender.

¿Cómo diferenciar aprendizaje de conocimiento? En la película de Quentin Tarantino Kill Bill Volumen 2, la protagonista Uma Thurman llega a un monasterio dirigido por un legendario maestro de artes marciales. El monje le demuestra cómo atravesar una gruesa tabla de madera con un golpe de puño y le ordena severamente que practique hasta que lo consiga. La nueva pupila comienza a ejercitarse y durante el extenuante proceso, se rompe los nudillos, sangra y sufre enormemente. Más adelante en la película, la misma protagonista es enterrada viva en un ataúd de madera y cuando despierta, se da cuenta de que la única manera de salir con vida es rompiendo el ataúd a puñetazos (lo que hace mientras suena música de Morricone). Aprender es todo lo que haces antes de tener un problema y te exige motivación, sacrificio, constancia, tiempo y mucha práctica. Eso es justo lo que Uma hace desde que llega al monasterio para aprender a romper la madera con el puño. No hay teoría, solo práctica. Gestión del conocimiento es lo que haces cuando tienes el problema, que es lo que le ocurre cuando se encuentra sepultada. Si llegado el momento no tienes conocimiento, no puedes resolver el problema (sobrevivir) y en ese caso mueres. Pero claro, para tener conocimiento, anteriormente has tenido que dedicar un colosal esfuerzo a aprender ya que no hay conocimiento sin aprendizaje. El saber solo llega como consecuencia de aprender.

Cada vez que doy una conferencia, llevo un cubo Rubik y ofrezco un cheque de 1 millón de dólares a cualquier miembro de la audiencia que sea capaz de resolverlo. La inmensa mayoría reconoce que, por más que quieran ganar el premio, carecen del conocimiento para hacerlo. Los problemas no existen, lo que falta es conocimiento para solucionarlos. El campeón mundial de Rubik necesita apenas 5 segundos para resolver el cubo. Claro que para ello, ha dedicado un sinfín de horas a aprender, a practicar. Una vez que cuentas con el conocimiento, los problemas pasan a convertirse en tareas que solo te demandan tiempo. Cuando escribí La vida es una sucesión de cubos de Rubik, me refería a que aunque domines perfectamente un cubo, puedes estar seguro que pronto ese cubo te lo van a cambiar, se va a complejizar porque cambiará el mercado, la competencia, la tecnología, la legislación… y por tanto, lo que sabes ya no te servirá. La única manera de adaptarte y seguir vigente será aprendiendo cosas nuevas. Cambiar es sinónimo de aprender. Innovar significa aprender.

Aprender está íntimamente relacionado con el pasado porque es lo que tuviste que hacer para acumular saber. Pero también condiciona el futuro porque todo lo que hagas de ahora en adelante depende de tu capacidad para aprender. Aprender, al igual que comer o dormir, es algo que necesitarás hacer durante toda tu vida. El conocimiento, sin embargo, tiene que ver con el presente, es lo que te permite tomar decisiones y actuar, aquí y ahora. Si te proyectas a medio o largo plazo, para tus planes de futuro, aprender es más importante que saber.

Si aprender es tan importante, entonces resulta imprescindible saber cómo se aprende. Cada vez que pregunto cómo aprendemos, pasan 2 cosas curiosas: primero, los interrogados dudan mucho antes de responder, como si nunca se hubiesen hecho la pregunta. Y segundo, su respuesta reproduce fielmente el modelo adquirido en la escuela: Haces un curso dirigido por un profesor, te entregan los contenidos, estudias… Afortunadamente, también aquí las cosas están mejorando. Hace 2 semanas, pregunté a los participantes en un taller de innovación ¿cómo se aprende? y para mi sorpresa, y con toda naturalidad, respondieron “Haciendo”.  Si el proceso de producción de conocimiento se llama aprendizaje, más vale que te conviertas en un experto en el arte de aprender porque tu vida depende de ello. Pero ojo, no confundamos aprender con estudiar. Aprender es el mejor ejercicio para el cerebro. La característica que nos hace más humanos es la habilidad de aprender. En EEUU, se habla ya del concepto de “Learning agility” (agilidad o flexibilidad para aprender) como la principal cualidad de un profesional del siglo XXI.

¿Por qué le damos mayor relevancia al saber que al aprendizaje? Muy simple: por pereza. Queremos disfrutar los beneficios del saber sin hacer el esfuerzo de aprender. Ansiamos el resultado pero no estamos tan dispuestos a realizar el sacrificio del proceso. Todo el mundo quiere tener un cuerpo perfecto pero muy pocos quieren moderarse con la comida o hacer ejercicio a diario. El saber te entrega estabilidad y seguridad. Cuando eres reconocido por lo que sabes, tienes pocos incentivos para aprender. Con el paso del tiempo, es inevitable acomodarse, perder el hambre de progresar y la emoción de descubrir cosas nuevas. Dado que aprendemos aquello que nos apasiona, la motivación emerge como un factor fundamental. Por eso mismo, un profesor tiene que estar enamorado de su rol porque de otra manera no puede entusiasmar a sus alumnos. Es necesaria una gran dosis de curiosidad, cansarse de lo que sabes y aburrirse de hacer siempre lo mismo para estar abiertos a innovar. Una persona con actitud siempre corre con ventaja: tiene voluntad de aprender y un enorme futuro mientras el resto tienen sobre todo pasado. El actor Will Smith confiesa “Siempre he considerado que tengo un talento promedio pero en lo que si destaco es en una obsesión enfermiza para la práctica y la preparación”. Cuando alguien tiene capacidad de aprender, puede llegar a saber cualquier cosa. Pero si te quedas únicamente con lo que sabes y no sigues aprendiendo, bien porque no te interesa o porque no tienes la humildad de reconocer que no lo sabes todo, corres un riesgo mortal. La verdadera ignorancia no es la falta de conocimiento sino negarse a aprender. Si tienes que escoger, es más valiosa la capacidad de aprender (que genera nuevos saberes continuamente) que la de aferrarse a un solo saber y tratar de explotarlo.

Hace algunas décadas, en España se hizo muy famoso un anuncio en televisión impulsado por la industria del lujo cuyo eslogan era “Un diamante es para siempre”. Desafortunadamente, nada es para siempre. Saber es fundamental pero aprender lo es mucho más porque no existe saber si no hay un proceso de aprendizaje anterior. Al ritmo al que cambia la sociedad, si dependes únicamente de lo que sabes, rápidamente te deprecias, pierdes vigencia y valor. El único remedio para evitar anquilosarte es aprender. Para el presente, el conocimiento es esencial. Para el futuro, aprender es la clave. El escritor Mario Benedetti lo expresó espléndidamente “Cuando creíamos que teníamos todas las respuestas, de pronto, cambiaron todas las preguntas». No puedes dejar de aprender. La buena noticia, como plasma en un libro reciente el tío y entrenador de Rafael Nadal, es que todo se puede aprender. Va siendo hora de cambiar el “tanto sabes, tanto vales” por el “tanto aprendes, tanto vales”. Por cierto, ¿ayer aprendiste algo?

Fuente del artículo: http://www.novagob.org/discussion/view/141085/aprender-es-mas-importante-que-saber

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