Género, gender, geschlecht, en ningún idioma género es igual a mujeres. Lo mismo en español, inglés o alemán, el concepto de género alude, a procesos de socialización y distribución de recursos que terminan por circunscribir la manera en la que nos relacionamos en los entornos que nos tocan como personas: la familia, el trabajo, la vivencia del espacio público y privado, las relaciones de pareja, de mentoría o de enseñanza, las relaciones de liderazgo y de amistad.

Hablar de género es hablar de la manera en la que condicionamos, construimos –y destruimos– nuestros procesos de relacionamiento, en todas las esferas importantes en la vida de cualquier ser humano, a partir de características que atribuimos de manera opuesta y excluyente a lo masculino y lo femenino. Mujeres sensibles, hombres determinados, unas empáticas y multitask, otros estrategas visionarios.

Nada más ciego al género que sostener la naturaleza y la normalidad de una artificiosa potestad sobre los atributos de carácter, capacidad de trabajo, de cuidado o de liderazgo de unos sobre otros. El resultado lejos de una romantizada complementariedad es una sobrecarga emocional y una serie de afectaciones desproporcionales y aspiraciones de desarrollo equilibrado truncas.

Es común, atender a desfiles de cifras como los siguientes: hoy las mujeres investigadoras constituyen menos del 30 % del total de investigadores en el mundo, y ocupan entre el 6 y el 20 % de las posiciones de dirigencia de los institutos científicos; o en el año 2019, 14 de las compañías en el ranking Fortune Global 500 eran dirigidas por mujeres –ninguna de color– lo que representa 2.8 % de las empresas de gran calado a nivel mundial. Ante las brechas salariales, educativas, de poder, prestigio, participación política, de confianza, entre muchas otras, la pregunta obligada es ¿por qué existen? ¿qué sucede en el día a día que perpetúa estos patrones?

Es de conocimiento común que las mujeres tienden a enfrentarse con culturas empresariales hostiles, presiones sociales, prejuicios masculinos por parte de clientes, públicos, empleadores y líderes, demandas y exigencias relativas al cuidado incompatibles con carreras de alta exigencia y con dinámicas de socialización informales –en horarios difíciles de ser atendidos– donde se cabildean ascensos y promociones. Si el género y la construcción que hacemos de sus aspectos simbólicos, normativos e institucionales (re)producen dichas dinámicas y brechas, entonces ¿cómo es posible mitigar sus efectos?

Ya decíamos, hablar de género no es hablar de mujeres, es hablar de cómo la interacción de nuestras ideas de lo masculino y lo femenino provocan, por ejemplo, una tendencia ampliamente difundida a representar a las mujeres en el mundo de la empresa privada o los gobiernos como trabajadoras no jerárquicas. Nuestras ideas en torno al género, resultan en una visión que no representa a las mujeres como líderes innatas, diseñadoras de estrategias y tomadoras de decisiones. Es por esto, que conquistar espacios de autoridad para las mujeres implica necesariamente empujar transformaciones en las relaciones de poder en sus diferentes entornos.

Y ¿qué rol pueden tener las personas líderes en enmendar las brechas y falsas dicotomías del género?

Las personas líderes, no solo podemos, sino que debemos:

Aprender a ver las diferencias y preocuparnos por develar las afectaciones desproporcionales producto del género

Para esto debemos emprender procesos diagnósticos en los que nos preguntemos, quién o quiénes tienen acceso a, participación en y control sobre: información clave, procesos, recursos financieros, económicos, de tiempo, beneficios, diseño de estrategias, comunicación estratégica e incidencia en la toma de decisiones en cada uno de los niveles jerárquicos de nuestra organización.

Comprender que operar bajo un principio de igualdad no implica identicidad de trato.

El principio de igualdad es un principio que emana de los Derechos Humanos y va de la mano con el principio de no discriminación. Para lograr un trato en igualdad se requiere poner en marcha acciones específicas para eliminar procesos de discriminación – evidentes y los no tan evidentes- lo que implica introducir medidas de trato diferenciado que corrigan las reglas, procesos, disposiciones y normativas ciegas al género.

Equivalencia, equipotencia y equifonía

Son los componentes básicos de la igualdad. ¿Qué tan bien evaluados resultarían el ambiente laboral y la cultura organizacional bajo estos criterios?

Mejorar nuestros proceso de reclutamiento y transformar los procesos de evaluación del desempeño

Las mujeres son menos proclives a negociar una oferta económica al ingresar a una empresa y también tienden a representar sus logros de desempeño como producto de esfuerzos grupales. La falta de asertividad resulta en brechas salariales de alrededor de un tercio del sueldo al cabo de unos pocos años en la misma empresa y la misma posición. Debemos empoderar a las mujeres y normalizar un comportamiento asertivo, inquisitivo y seguro de su parte.

Transversalizar la perspectiva de género

Tenemos la obligación de valorar las implicaciones que tiene para los hombres y para las mujeres cualquier acción que se planifique o lleve a cabo en todas las áreas y en todos los niveles de nuestra organización. Las experiencias de hombres y mujeres deben sustentar el diseño y la puesta en marcha de las acciones estratégicas y operativas de nuestra organización. Debemos, además, develar las desigualdades de género y evidenciar las situaciones de sexismo; actuar a partir de la necesidad de eliminar la discriminación; comunicar y evaluar lo hecho para transformar las relaciones entre las personas en el ambiente laboral.

Comprender el rol de liderazgo que desempeñamos como un rol más allá de lo gerencial

En esencia, al determinar, gestionar, poner en marcha y asignar las actividades ponemos de manifiesto nuestras motivaciones, principios, valores, intereses, atributos de personalidad, habilidades, creencias e ideología. Al liderar imprimimos nuestra narrativa interna respecto a la comprensión que podamos o no tener de nuestro entorno. Es imperativo, comprender nuestra narrativa propia respecto a la vida y comprender que imprimimos esos pensamientos en lo que decidimos hacer o no. Un líder tiene un deber transformacional que es mucho más profundo y relevante que el mero rol operativo que desempeña.

Al final, cuando roles, expectativas, permisos, ascensos, sueldos y sueños van tomando forma a partir de asignaciones absolutistas de características asociadas al género, es ahí cuando las y los líderes tenemos un rol en desanclar prácticas arraigadas y discursos de menosprecio, al hacerlo estaremos trascendiendo las dinámicas del frenesí diario para erigirnos en la lógica de transformación social que es prerrogativa de quien es una auténtica persona líder. Liderar con conciencia de género es aceptar el rol social al que nos debemos.

Por: Tzinti Ramírez Reyes

TW @tzinr

*Tzinti Ramírez Reyes es Licenciada en Relaciones Internacionales por el Tecnológico de Monterrey, Maestra en Estudios Internacionales con especialidad en Historia y Política Internacional por el Graduate Institute of International and Development Studies en Ginebra, Suiza y ex alumna de la Escuela de Estudios Internacionales de la Universidad Bocconi en Milán, Italia y de la Facultad de Ciencias Políticas y Estudios Internacionales de la Universidad de Birmingham en el Reino Unido. Especialista en Diseño y Gestión de Intervenciones de Cooperación Internacional para el Desarrollo por la Organización de Estados Iberoamericanos, la FLACSO y la Universidad de Oviedo y especialista en design thinking por el MIT. Especialista en género y diseño de políticas de igualdad por la FLACSO Uruguay. Es Directora del Departamento de Relaciones Internacionales, Economía y Ciencia Política región occidente del Tecnológico de Monterrey.

Fuente de la Información: https://tecreview.tec.mx/2021/03/09/voces/liderar-con-conciencia-de-genero/