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¿Por qué los niños chinos ganan las competiciones educativas?

Noticias

China/2 de agosto de 2016/Fuente: el mundo

Hace unos días supimos que Estados Unidos había ganado de nuevo la Olimpiada Internacional de Matemáticas, en cambio cuando miramos la foto vemos varios niños con rasgos asiáticos, y si observamos el podio observamos que entre los 10 primeros están Corea del Sur, China, Corea del Norte, Singapur, Japón y Taiwán. Fijémonos entonces en qué podemos aprender de los niños chinos, antes que de los estadounidenses.

Equipo británico de 2015, que este año ha hecho un gran papel.

La tendencia en las últimas pruebas de rendimiento académico entre países de la OCDE, mostraban la misma tendencia.Asia encabezaba el último estudio PISA. Sanghái-China y Singapur ocuparon los primeros puestos en matemáticas, y los alumnos de Sanghái han registrado una puntuación equivalente a casi tres años de escolarización más que la mayoría de los países de la OCDE. Hong Kong, Taipéi, Corea, Macao y Japón también se encontraban en el grupo de países con mejores resultados.

La OCDE en sus informes advertía la importancia de mirar qué pasaba en esos países para comprender la razón de sus resultados educativos. Principalmente coinciden en tres características: el hincapié en la selección y formación y autonomía del profesorado, el establecimiento de objetivos explícitos y concretos del currículum (más que fijarse en la organización de los espacios o en la ratio alumno-profesor) y las altas expectativas de los padres en sus hijos.

No somos los primeros en advertir que la cultura asiática es un caso de estudio importante ahora mismo en educación. El profesor John Jerrim, del Instituto de Educación de Londres, nos visitó en Madrid a finales del pasado año para responder por qué los niños chinos son tan inteligentes.Veamos si lo que dice nos ayuda a entender por qué destacan en PISA y en las Olimpiadas Internacionales de Matemáticas. Su dilema fundamental (y el nuestro) es si el desarrollo y resultados académicos de estos niños se explican por los efectos del sistema educativo o de la cultura, es decir, del ambiente que respiran en casa.

El profesor Jerrim desgranó está gran pregunta en 5 más concretas:

1. ¿Es algo novedoso que los niños chinos puntúen tan alto en PISA?

2. ¿Las buenas puntuaciones se deben más al sistema educativo o a la cultura asiática?

3. ¿Es por tanto Sanghái el mejor sistema educativo del mundo? ¿O es de nuevo la cultura asiática lo que marca la diferencia?

4. ¿Tienen mejores resultados porque simplemente son más inteligentes, independientemente de los efectos del ambiente?

5. ¿Sufren los niños chinos consecuencias negativas? ¿Son infelices por estar orientados al estudio y a la cultura del esfuerzo más que otros?

Para responder a estas preguntas, el John Jerrim tiró de archivo, y comprobó si había evolucionado el rendimiento de los niños chinos a lo largo de los años, en 1964 (FIMS), en 1981 (SIMSS) y en 2011 (TIMSS). Ahí observó que los chinos niños han rendido igual de bien desde los años 60.

Para comprobar si los sobresalientes resultados de los niños chinos se debían a la cultura o al sistema educativo, hizo una investigación empírica, tomando los resultados de los niños de padres chinos que habían nacido y asistido a la escuela en Reino Unido durante toda la etapa escolar. Así podría aislar el efecto el sistema educativo. Los resultados fueron increíbles. Los alumnos ingleses, de padres asiáticos, rinden igual de bien que los niños nacidos y escolarizados en chino con padres asiáticos. De esta manera, el profesor Jerrim concluye que lo que más influye es la cultura, y lo que menos (casi nada) el sistema educativo.

Además, a través de estudios cualitativos se medía la satisfacción emocional de estos niños asiáticos, conduciendo a afirmar que los niños chinos no son menos felices que los que rinden menos, es decir, que los «tiger parents», no impactan negativamente en la percepción de felicidad de sus hijos, y harían bien exigiéndoles más esfuerzo.

De esta manera, John Jerrim sacaba dos principales conclusiones: PISA y las Olimpiadas podría estar evaluando más bien la cultura educativa que los sistemas educativos, y apuntaba que no sería lógico fijarnos simplemente en transportar a España otras estructuras de otros sistemas educativos.

Por otro lado, se midió también el nivel educativo con el que entran los alumnos asiáticos y con el que salen. Y los resultados demuestran que el progreso de los niños asiáticos es mucho menor que el de los niños españoles. Es decir, los niños españoles avanzan más que los chinos en el mismo periodo de tiempo, aunque los asiáticos al final rinden mejor, aunque avancen menos, debido a que comienzan en una posición de salida de mayor ventaja.

En este momento el profesor Jerrim se está centrando en definir detalladamente cuáles son los factores de la cultura que impactan en el rendimiento escolar de los niños. Pero las expectativas de los padres sobre sus hijos y la cultura del esfuerzo fueron los dos factores que resalta a día de hoy.

Resumiendo, para próximos debates sobre los sistemas educativos asiáticos, tomaremos como puntos de partida las siguientes 5 evidencias:

1. El alto rendimiento educativo de los niños asiáticos no es algo nuevo.

2. La cultura asiática juega un importante rol en el logro académico.

3. PISA y las Olimpiadas hablan más de la cultura que del sistema educativo.

4. La cuestión no va sobre inteligencia, sino sobre el punto de partida y la cultura.

5. Hay menos evidencias empíricas sobre la infelicidad de los niños asiáticos que lo que podríamos pensar.

El Mastery Approach, que se lleva implantando en Asia desde hace años, y que ahora Reino Unido ha importado, podría empezar a dar un peso distinto al efecto del sistema educativo, compensando las diferencias del ambiente familiar. Pero de eso os hablaremos en otra entrada.

Fuente:http://www.elmundo.es/blogs/elmundo/mejoreducados/2016/07/31/por-que-los-ninos-chinos-ganan-las.html

Imagen: http://www.minedu.gob.pe/fotosmed/portada/hoylleganalimaescolaresganadoresdeolimpiadasinternacionaldematematia2015180715.jpg

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Tanzania: How to Transform an Education System

Noticias

África/Tanzania/Julio 2016/Autor: Jakaya Kikwete/ Fuente: project-syndicate.org/

Resumen:  Una semana más, se dice, es mucho tiempo en política. Ese fue el caso a finales del mes pasado, cuando, en un solo día, el Reino Unido votó a favor de abandonar la Unión Europea, su primer ministro, David Cameron, anunció su renuncia, y Gran Bretaña y Europa, por no hablar de los mercados globales, fueron arrojados en el caos. Cuando se trata de la educación, por el contrario, una semana puede ser un abrir y cerrar de ojos. El cambio ocurre durante años, si no décadas – y tal vez ni siquiera entonces. Pero, si tiene éxito, el establecimiento de un sistema educativo que funcione bien puede cambiar el rostro de un país – y volver a definir su destino.

A week, it is said, is a long time in politics. That was certainly the case at the end of last month, when, in a single day, the United Kingdom voted to leave the European Union, its prime minister, David Cameron, announced his resignation, and Britain and Europe, not to mention global markets, were thrown into turmoil.

When it comes to education, by contrast, a week can be the blink of an eye. Change happens over years, if not decades – and perhaps not even then. But, if successful, the establishment of a well-functioning education system can change a country’s face – and redefine its fate.

That is what happened in my country, Tanzania. From 2000 to 2009, primary-school enrollment rates in Tanzania more than doubled, from just over four million pupils to 8.5 million, or 96% of all primary-school-age children. In other words, at the primary level, Tanzania now boasts near-full enrollment.

Similar progress can be seen at the secondary level. Indeed, over the same nine-year period, the number of secondary schools in Tanzania more than quadrupled, from 927 to 4,102, and enrollment surged, from just over 250,000 students to nearly 1.5 million.

What changed? In short, Tanzania’s leaders, including me, recognized the vital importance of a strong education system – and we committed ourselves to building one.

Of course, few would argue that education is not important. But, when governments are working to provide more tangible basic necessities – say, ensuring that citizens have reliable access to clean drinking water or road links to markets and hospitals – educational reform can often fall by the wayside. Given education’s unmatched potential to enhance a country’s prospects, this is a mistake.

It is this understanding that impelled me, as President of Tanzania, to make education my number one priority. It was not an easy decision. I knew that some people would disagree with this approach, preferring to allocate more of Tanzania’s limited public budget to building wider highways or taller government buildings, or to expanding the military.

But I also knew that investing in education meant investing in my country’s future, so I decided that, rather than sinking a great deal of money, sometimes unproductively, into these other areas, we would commit 20% of the annual budget to education. Those funds were applied not just to building more schools, but also to building better schools, through investment in teachers, books, and technology. After all, simply enrolling more kids would mean little if they were not given all the tools they needed to succeed.

Tanzania can serve as a useful model for other countries seeking to upgrade their education systems. But, although we achieved success on a limited budget, the challenge that fiscal constraints can pose should not be underestimated – especially for the low- and middle-income countries, often in Africa, that face the biggest educational challenges today.

As a member of the International Commission on Financing Global Education Opportunity, I have seen firsthand how often governments’ desire to move education up their list of priorities is thwarted by fear of budgetary shortfalls and domestic pressure. As a result, promises to achieve universal primary education are consistently deferred.

When a government commits to improving education, it is betting that equipping its citizens for an unknowable future will yield broad-based, society-wide progress. This is good not only for the country itself, but also for its neighbors, for which a more stable and prosperous neighborhood can only be beneficial. In fact, given the interconnectedness of today’s global economy, better education in one country can bring benefits far beyond regional borders.

Clearly, the international community has an interest in supporting any government that makes the ostensibly obvious, yet practically difficult decision to place education at the forefront of its agenda. And, thanks to the visionary leadership of Norwegian Prime Minister Erna Solberg, this imperative is receiving the attention it deserves. Indeed, it will be a central theme at this week’s financing commission summit in Oslo.

Tanzania’s experience proves that transforming a country’s education system is possible, even if that country faces severe fiscal constraints. It is not quick or easy, and it often requires difficult trade-offs. But with a strong and sustained commitment to fulfill the promise of universal primary and secondary education – and a little international support – governments can ensure happier, more prosperous lives for their countries’ young people. One hopes that Tanzania is the first in a wave of countries putting education first.

Fuente de la noticia: https://www.project-syndicate.org/commentary/tanzania-education-commission-summit-oslo-by-jakaya-kikwete-2016-07

Fuente de la imagen: https://www.google.com/search?q=escuelas+tanzania&client=ubuntu&hs=K1n&channel=fs&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwiA8bibyNXNAhVMkh4KHVRmDygQ_AUICigD&biw=1301&bih=673#imgrc=RAj4W-0bi9jbkM%3A

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La gente y la Web

Entrevistas
ARGENTINA/Entrevista a Alejandro Asrin/LA VOZ Por Walter Giannoni

Presidente de Tarjeta Naranja. Ocupar el cargo de un líder nato como el fundador de la empresa, la misión del nuevo titular de la principal emisora de tarjetas del país.

A ver… repasemos. Quien dejó la presidencia es nada menos que el mismo tipo que, de la nada, fundó una de las empresas más admiradas del país, le imprimió un estilo y la llevó a tener hoy 3.500 empleados, con 250 mil comercios adheridos y nueve millones de tarjetas de crédito, lo que la convierte en la mayor emisora de plásticos de la Argentina.

Desde hace una semana, ese cargo de David Ruda es ocupado por Alejandro Asrin, hijo del primer socio de “el Jefe”, pero con una carrera propia dentro de la estructura de Tarjeta Naranja.

El muchacho, 34 años menor que Ruda, sabe que las comparaciones serán inevitables, pero rápidamente descarga ese peso en que a los nuevos tiempos los caracterizará un management fuertemente integrado.

–El jefe acaba de dar una muestra más de su sabiduría…

–Alguien me dijo que la diferencia entre los líderes inteligentes y los líderes sabios, es que estos saben retirarse y organizan su retirada. Suelen verse empresas donde el número uno es muy inteligente pero comete ese error al final de su carrera: no sabe cómo retirarse. El jefe Ruda es todo lo contrario: vio la necesidad de hacerlo, pero antes creó liderazgos.

–¿Pensó hasta cómo iba a delegar?

–De hecho, qué más legado puede dejar que la cantidad de líderes que formó a lo largo de su carrera. No obstante, a partir de ahora va a ser bien distinto. Él era un líder natural, personal; en cambio hoy necesitamos pensar en un liderazgo más participativo, más colectivo.

–¿De equipo?

–Claro, es muy difícil aplicar en estos tiempos esos liderazgos donde una sola persona tomaba todas las decisiones. La necesidad actual pasa por un liderazgo más colectivo y ese es el desafío que tenemos en la empresa.

–Hay un dato que pasó inadvertido, pero no deja de ser importante: el Banco de Galicia apoyó que la conducción siga en manos de las familias Ruda y Asrin. ¿Qué le dice eso?

–El Banco de Galicia continúa teniendo el 80 por ciento de participación. Podría haber asumido el management. Pero más importante que la confianza en las familias fundadoras, nuestro socio me parece que ve en el management de la empresa un equipo con valores para la conducción.

–O sea, pone plata y no molesta.

–No sólo es importante su aporte a lo largo de estos 21 años que caminamos juntos; el banco siempre puso su conocimiento y su experiencia a disposición en muchas áreas para conseguir resultados.

–Ahora, sin que nos escuche, ¿Ruda podrá irse del todo?

–Creo que este tipo de líderes no se va nunca, pero está bien que no lo hagan porque siguen contribuyendo a la empresa, a las personas, a la cultura, a la esencia. Refundar todo, como suele ocurrir en la Argentina, puede frenar al avance. Esto aquí será un cambio con continuidad. Haremos bien las cosas en la medida en que Ruda quiera seguir estando y contribuyendo. Es un cerebro impresionante. De hecho, viene todos los días a trabajar, de 9 a 13.30. Colabora, participa en reuniones.

–Yo decía que era sabio también porque le pasó el timón en un momento de mucha inflación y las tasas altas tienen para varios meses más así.

–Claramente no es un momento sencillo. Pero nunca lo fue tampoco. La coyuntura es compleja, pero somos optimistas en que eso se va a revertir; creemos que hay un buen equipo haciendo las cosas.

–Pero conseguir dinero en este contexto para, a la vez, prestarlo, no suena hoy como algo simple en función del costo de la plata.

–Nosotros acabamos de hacer una emisión de obligaciones negociables que fue muy exitosa; conseguimos 500 millones pero nos ofrecieron 800 millones. El problema es el costo, el desafío es llegar al cliente con el costo más bajo posible y hoy eso se complica. Uno está tomando dinero a Badlar más cuatro puntos y medio. El costo final queda en el 32 a 35 por ciento y si a eso uno le suma los impuestos directos nacionales, provinciales y municipales, agregamos un 10,7 por ciento más.

–Por eso digo: la cosa puede cambiar con la salida del “default”, pero hoy el costo del dinero es altísimo.

–Sin embargo, la disponibilidad de fondos, es decir, la liquidez sistemática de la Argentina, es muy buena. Y no sólo en la Argentina, también en el mundo. Hay buena liquidez, de hecho lo que creo que sucede es que no hay tantos buenos proyectos como para colocar esa liquidez.

–¿Tiene expectativas de que se resuelva el acceso al crédito internacional?

–Vamos hacia eso. Solucionado el problema del default, muchas empresas con perfil exportador podrán tomar crédito afuera, sin complicar más el mercado interno. Por ejemplo, YPF, cuyo perfil da claramente para fondearse afuera, salió a buscar plata aquí adentro complicando a empresas como la nuestra, más locales en la captación de fondos.

–¿Necesitan crédito externo?

–En las fuentes de financiamiento hay una gran participación de las ON, nos parece que esa es la forma de tener liquidez porque las grandes instituciones financieras argentinas son las tomadoras. Y reinvertimos también parte de nuestro crecimiento.

–¿Cuánto tiempo de su vida pasó al lado de Ruda?

–Diría que pasé toda la vida… David y mi padre son amigos desde los siete años de ellos. Tengo recuerdos de chico cuando las dos familias íbamos al camping del Automóvil Club de Villa Carlos Paz a comer asados. Es toda una vida compartida. En lo laboral, llevo 25 años en Naranja, al lado de él. Entré como cargador de datos, estuve en el archivo e hice mi carrera aquí.

–Así como Ruda tiene su impronta, ¿su perfil cuál es?

–En las actividades de servicios uno puede hablar de crecimiento empresario, de finanzas, de tasas, pero lo nuestro es la gente. Yo estoy abocado a nuestra gente, a los 3.500 colaboradores, a ver qué les pasa, qué sienten, cómo pueden formarse, pero también a nuestros clientes. Necesitamos saber qué planes necesitan, qué soluciones se les puede dar ante situaciones que están pasando. Lo primero es la persona. Luego, nuestra empresa es una de servicios financieros y debe ser competitiva en ello.

–¿Dónde pondrá el acento de aquí en más?

–Queremos llegar con una propuesta digital a las nuevas generaciones de clientes. Hasta ahora desarrollamos una cultura de calidad con calidez, como propuesta de valor al cliente. Va de persona a persona. Pretendemos que el cliente que concurre a nuestros locales tenga una experiencia superadora a la del resto del mercado.

–Aunque vaya a pagar el resumen o a solucionar un problema.

–El desafío es trasladar esa experiencia al mundo digital. La tendencia es que las personas resolverán la mayoría de sus problemas por el camino virtual y a eso apuntamos. Ya lo venimos trabajando desde hace tiempo. Tenemos 1,5 millón de seguidores en Facebook y 150 mil en Twitter.

–¿Implica también cambios en el comercio electrónico, en Tienda Naranja?

–Le damos soporte a los comercios amigos. La Tienda es una plataforma a disposición de esos comercios.

–¿Tuvo éxito la tienda porque los líderes del negocio son grandes?

–Tenemos comercios que ya canalizan por allí 10 puntos de su venta total cuando antes no tenían un desarrollo para Internet.

–¿Cómo está la expansión territorial de la tarjeta?

–Crecimos en etapas y con distintos modelos. En algunas con adquisiciones de otras tarjetas regionales, en otros lugares crecimos solos, como el NOA. Hoy en lo que se denomina como interior del país mantenemos un liderazgo muy marcado. A Buenos Aires llegamos en 2006, desembarcamos en Morón, La Plata y Quilmes, donde 10 años después contamos con 600 mil resúmenes. En Buenos Aires sumamos 40 locales y en Capital Federal otros 12. Es decir, ya es una operación más que importante. Son clientes que operan de una forma diferente.

–Los porteños están siempre apurados y se ríen poco de la vida.

–Son personas que tienen complicaciones propias de las grandes urbes.

–Tengo la impresión de que, a partir de ciertos montos, es difícil que la gente compre en un solo pago.

–Prefiere las cuotas cuando hace compras de bienes durables o de mercadería de montos significativos. Para el resto, usa plan zeta.

–Hay cosas parecidas, pero nadie lo copió tal cual.

–Es de una gran propuesta de valor para el cliente. Es verdad, existen cosas parecidas, pero ninguna tarjeta da la posibilidad de comprar y, al momento de pagar, elegir tres cuotas sin interés u otras opciones con tasas.

–Ahora, ¿no han quedado un poco rezagados frente a otras opciones que permiten acumular puntos o millas, con premios?

–Si uno mira la historia de los planes de puntos, hay muchos que con el tiempo se discontinuaron. Yo creo que no tenemos esa desventaja que usted dice. Tenemos buenos descuentos y financiación los martes; incluso para los clientes antiguos los beneficios son mayores. Probablemente, algún plástico tenga un mejor plan en algo y aquí lo tengamos en otra cosa. Cuotas y descuentos es lo que la gente valora. De ninguna manera estamos rezagados.

El momento del consumo

–¿Cuál es la verdad sobre el consumo? ¿Cuánto cayó?

–En 2015 las cuentas crecieron seis por ciento y proyectamos lo mismo para este año. Y el aumento del consumo por cliente durante al año pasado fue del 36 por ciento promedio, y mantenemos esa proyección, cosa que ya se ha dado en el primer trimestre del año. A partir de ahí, cada uno puede deflactarlo como le parezca. Escucho mucho que se ha frenado; a nosotros no nos da esa sensación, al menos no hay un freno notable.

–Una visión distinta a las que escuchamos por estos días.

–Tal vez a los comercios se les hayan caído las compras de contado y por eso aparece la idea de la baja.

–¿La morosidad aumentó?

–Insisto con esto: los índices de morosidad nos dan muy bajos. Quizás porque en la Argentina se estabilizó mucho el cumplimiento en el pago de los créditos; me parece que lo bien que está la morosidad es una cuestión sistémica, no es sólo nuestro caso.

–¿Ese consumo se concentra en los bienes más necesarios para la familia?

–La torta histórica indica que un tercio va para compras de supermercado; indumentaria y electros se llevan otro 20 por ciento cada uno y el resto puede ser turismo, servicios, etcétera. El turismo en cuotas crece.

–Entre el nivel de ocupación laboral y el uso de tarjetas hay una relación directa. ¿Están viendo qué pasa con el empleo?

–En la morosidad no se observa que se esté perdiendo empleo; sí me parece que el país va hacia la generación de más trabajo por el crecimiento que esperamos.

–¿Además de abogado…?

–Cursé en el IAE programas de dirección de empresas y luego me fui formando en distintos tópicos. Creo en un cambio importante en la formación empresarial; me parece que el posgrado dio paso a un entrenamiento personal conducido a finanzas, recursos humanos, estrategia, etcétera. Hoy la tecnología facilita el acceso a esa formación.

–¿Cómo ve el rumbo del país?

– A veces cuando los empresarios opinamos mucho del país no vemos lo importante. A empresas como la nuestra les va a ir bien en la medida en que a la sociedad y a las personas les vaya bien. Hay que trabajar mucho en la educación, tanto en el perfil humano como en el técnico.

Campo y lectura

Nombre. Alejandro Asrin (46).

Esposa. Ana Rodríguez Pitt.

Empresa. Tarjeta Naranja.

Cargo. Presidente.

Colaboradores. 3.500.

Plástico. Nueve millones.

Volumen. El conjunto de comercios adheridos facturó 80 mil millones de pesos en 2015.

Comercios que reciben el plástico. 250 mil.

Fin de semana. En el campo, con lecturas y amigos.

E-mail. directorio@tarjetanaranja.com.ar.

Teléfono. (0351) 424-9623.

Fuente: http://www.lavoz.com.ar/entrevistas/la-gente-y-la-web

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