Transición digital

Europa/Francia/Diciembre del 2017/https://theconversation.com/

Fin 2016, la FNEGE décide de lancer une étude sur la transformation digitale des établissements d’enseignement et de recherche en Management. Elle me confie cette mission avec mon collègue le Professeur Imed Boughzala de Télécom École de Management. L’objectif de la FNEGE est d’accompagner les directeurs d’établissement dans les transformations en cours liées à la place du digital dans les pratiques d’enseignement et de recherche.

Durant un an, nous travaillons avec des experts, des collègues enseignants-chercheurs et des directeurs d’établissement pour comprendre ce qu’est ce phénomène et ce qu’il induit pour les établissements d’enseignement supérieur et de recherche en Management (Sciences de Gestion).

L’étude montre une profonde transformation en cours. Cette transformation n’est pas une révolution mais plutôt une accélération de mutations engagées il y a une vingtaine d’années dans l’enseignement supérieur. Au-delà des établissements, ces mutations transforment profondément la pratique du métier d’enseignant-chercheur en Sciences de Gestion. C’est ce point particulier que je me propose d’explorer ici.

Le numérique : une nouveauté pour l’enseignement supérieur ?

L’arrivée du numérique dans l’enseignement supérieur n’est pas nouvelle. Dès qu’elles sont apparues, les enseignants-chercheurs ont mobilisé les technologies de l’information dans leurs pratiques de travail. Les présentations PowerPoint ont avantageusement remplacé les transparents faits à la main, l’e-mail a facilité la collaboration de recherche internationale, le fichier Excel a permis une meilleure gestion des étudiants… Le numérique est présent depuis les années 1990 dans les pratiques de travail des enseignants-chercheurs.

Ce qui est nouveau dans le phénomène actuel tient en deux points : des technologies de l’information qui sont à portée de mains de chacun d’entre nous et la capacité de gérer de nouvelles données. Alors que jusque dans les années 2008, pour utiliser une technologie de l’information il fallait connaître un minimum d’informatique, aujourd’hui les tablettes, smartphones et autres montres connectées nous offrent des possibilités d’accès et de traitement de l’information quasi intuitives. Le corollaire de cette facilité d’usage est que l’information est accessible à chacun d’entre nous, n’importe quand et n’importe où.

Deuxième caractéristique de ces technologies : elles gèrent de nouvelles données. Jusqu’à présent on ne pouvait pas gérer des données sur les relations (qui connaît qui ?), les émotions (qui aime qui ? quoi ? de quelle manière ?), les comportements (expressions du visage, mouvement des yeux, du corps, présence dans l’espace, modes de vie…), la physiologie (activité physique, sommeil, alimentation…) des uns et des autres. Aujourd’hui nous pouvons non seulement les collecter mais aussi les analyser.

Ceci nous offre de nouvelles opportunités pour comprendre et gérer notre environnement. Ces nouvelles opportunités ne restent pas à la porte des établissements d’enseignement supérieur. Les enseignants-chercheurs évoluent dans cet environnement et font évoluer leurs pratiques de travail.

L’incidence du digital sur les activités des enseignants-chercheurs en Sciences de Gestion

Le métier d’enseignant-chercheur en management a toujours articulé trois grandes activités : l’enseignement, la recherche et l’animation/encadrement des établissements et des communautés académiques. Toutes les trois se transforment avec les nouvelles opportunités offertes par les technologies digitales.

En nous permettant d’accéder facilement à l’information partout et quand nous le souhaitons, ces technologies ont visiblement et rapidement impacté les pratiques pédagogiques. Les étudiants ont accès à une large variété de contenus (Wikipédia, MOOCs, TEDx…). Ceci nous a conduit à retravailler nos modalités d’enseignement pour aller moins vers du transfert de savoir que vers le développement d’un apprentissage situé et individuel, centré sur la compétence.

Les modalités pédagogiques d’aujourd’hui multiplient les mises en situation (études de cas, immersions réelles ou virtuelles), les simulations (gamification), les mises en perspective (projets, analyses réflexives, classes inversées…).

La pratique de la recherche bénéficie également de cet accès à l’information. Nous avons désormais accès sans intermédiaire à des informations utiles pour nos recherches (entreprises, consultants, institutions…) ou à des connaissances générées par des collègues.

Alors qu’auparavant nous devions impérativement passer par des fournisseurs d’information scientifique et technique, des laboratoires ou des directeurs de thèses, aujourd’hui il nous suffit de nous connecter sur ResearchGate ou Academia par exemple pour accéder aux publications des collègues et dialoguer avec eux. Ces pratiques bousculent les codes de la recherche en Management. Les chercheurs sont de plus en plus autonomes vis-à-vis des communautés et structures de recherche, en lien direct avec les collègues comme les entreprises.

La gestion et l’animation des établissements et communautés académiques connaissent aussi de fortes et nombreuses évolutions. La facilité d’accès à l’information renforce par exemple des interrogations sur les espaces de travail. Les bureaux sont de plus en plus désertés, les salles de classe sont décriées. Faut-il les supprimer ? De quel espace avons-nous vraiment besoin en tant qu’enseignants-chercheurs pour travailler à la production et au transfert de connaissances ? Comment doit-on vivre notre espace de travail ?

La capacité qui nous ait désormais offerte de collecter et de traiter de nouvelles données (big data) ouvre également à des mutations profondes de nos activités d’enseignant-chercheur. Les technologies digitales nous donnent ainsi l’accès à des données sur l’apprentissage des étudiants. C’est le domaine du Learning Analytics.

Le traitement de l’ensemble des données générées par l’étudiant (accès aux espaces d’apprentissage, aux espaces physiques de travail, expression sur les réseaux sociaux…) offre la possibilité aux équipes pédagogiques de définir un profil d’apprentissage par étudiant. La bonne connaissance de ce profil permet de proposer à l’étudiant un apprentissage hyperpersonnalisé.

Les méthodes de recherche s’enrichissent quant à elles de la data research/science. Le big data et les technologies associées permettent de conserver les données sur le long terme et de les réutiliser plus facilement. Ceci ouvre des perspectives de recherche originales et innovantes en management avec la capacité à mener des études longitudinales sur le long terme (20 à 30 ans) et historiques sur l’organisation, des études comparatives entre pays, secteurs, contextes… Par ailleurs, le fait que nous soyons capables de traiter des traces numériques de plus en plus variées ouvre la possibilité d’études plus approfondies de certains phénomènes organisationnels comme la place de l’émotion, des liens sociaux, du corps dans la pratique managériale par exemple.

Enfin, l’exploitation des données générées par les étudiants et les enseignants-chercheurs lors de leur vie sur les campus nous permet d’envisager de proposer de nouveaux services à la fois pour les étudiants et pour les enseignants-chercheurs (services de socialisation, d’aide à la pratique de travail, de divertissement…).

Une transformation qui accentue les interrogations sur les missions de l’enseignant-chercheur

Si ces évolutions en cours offrent de nouvelles opportunités pour la pratique de l’enseignement et de la recherche, elles conduisent aussi à renforcer les interrogations sur l’identité du métier d’enseignant-chercheur en sciences de gestion. Elles mettent en évidence l’éclatement et la polyvalence des activités des enseignants-chercheurs et conduisent à s’interroger sur ce doivent être les missions d’un enseignant-chercheur en Sciences de Gestion aujourd’hui.

L’enseignement supérieur et la recherche en management ont vécu de très nombreuses évolutions ces vingt dernières années. La massification des effectifs d’étudiants, la diversité des profils d’apprenants (formation initiale, formation continue, formation en apprentissage, formation à distance) ; le poids de la bureaucratie et la multiplication des dispositifs d’évaluation (AERES, HCERES, CNU, organismes d’accréditation, organismes de certification qualité…) ; l’internationalisation et la transformation des modes de financement de la Recherche au profit du financement par projet et sur contrat…

La transformation digitale en cours poursuit ces évolutions mais à un rythme accéléré. Aujourd’hui l’idéal-type de l’enseignant-chercheur en Sciences de Gestion c’est le collègue tout à la fois brillant pédagogue, à l’écoute des étudiants, chercheur reconnu nationalement et internationalement, commercial capable de construire des projets avec les entreprises et de parler aux journalistes, de créer de nouveaux produits et services pour valoriser son établissement, et qui a les capacités et l’envie de s’investir dans la vie collective de son établissement, de sa communauté et de la discipline. Rien qu’en listant ces attendus, nous nous apercevons de la difficulté à concilier l’ensemble de ces tâches et à articuler l’ensemble de ces compétences.

La transformation digitale en ouvrant la voie à de nouvelles activités et pratiques génère une nouvelle inflation des tâches à assumer pour un enseignant-chercheur.

Au-delà, nos règles de travail établies au niveau des communautés sont remises en question avec la transformation digitale en cours. La transformation numérique nous conduit à travailler de façon beaucoup plus étroite avec nos parties prenantes (étudiants, entreprises, société) et à perdre notre contrôle sur la production, le transfert et la valorisation des connaissances.

Se pose alors la question de la gouvernance de la pratique académique : doit-elle toujours être régulée par les pairs et le « monde académique » ou doit-elle désormais être régulée par la « foule » et la réputation ? Les débats sont virulents sur ces sujets chez les enseignants-chercheurs en Sciences de gestion. Ces règles doivent probablement évoluer. Toutefois elles avaient deux grands mérites : nous permettre l’indépendance nécessaire pour produire et transmettre les connaissances et protéger nos parties prenantes.

Créer et exploiter la connaissance n’est pas neutre. On n’entre pas dans un processus de création, transfert et valorisation de la connaissance comme cela. On le voit très bien lors des doctorats. Beaucoup de jeunes docteurs arrêtent après leur thèse car le métier est trop dur, trop impliquant, trop déstabilisant. Ouvrir à tous ces processus de production, de transmission et de valorisation de la connaissance est une responsabilité. Nous devons être conscients de ce que cela implique en termes d’accompagnement pour les personnes qui souhaitent le découvrir.

D’autant que la transformation digitale ouvre à de nombreuses questions éthiques sur la pratique de l’enseignement et de la recherche en Sciences de Gestion. Pour nos trois activités, nous disposons désormais de données extrêmement riches sur les étudiants, les collègues, les entreprises. Comment devons-nous nous en servir ? Jusqu’où ? Les opportunités sont immenses en termes de développement et de progrès social mais aussi en termes d’asservissement et d’exploitation. Comment saurons-nous que l’usage que nous ferons de ces données sera bénéfique et un véritable progrès social ? Quels garde-fous nous donner ? Comment les construire ? La loi ne peut pas suivre tant les évolutions technologiques et les possibilités sont grandes. Nous devons donc repenser notre éthique en profondeur et expliciter les valeurs qui nous guident dans nos métiers et nos établissements.

Tout cela réinterroge nos missions. Dans ce contexte, il paraît important d’accompagner les mutations en cours :

• En sensibilisant et formant les enseignants-chercheurs aux nouvelles pratiques métier émergentes ;
• En choisissant collectivement au niveau des communautés et des établissements les nouvelles pratiques métier à valoriser ;
• En formant aux enjeux éthiques et de responsabilités liées à ces pratiques en développement.

Sur ces trois points, des collectifs d’enseignants-chercheurs comme AUNEGE et la FNEGE ont un rôle à jouer.

Cet article est issu d’une conférence donnée dans le cadre du Festival d’Automne du Numérique et organisée par AUNEGE. Il présente quelques-uns des résultats d’une étude menée pour la FNEGE à paraître en Janvier 2018.

Fuente https://theconversation.com/levolution-du-metier-denseignant-chercheur-liee-au-numerique-lexemple-des-sciences-de-gestion-87690

Fuente imagen: https://lh3.googleusercontent.com/f5BJQZ6NBCTH-4PMA4Kzkls5W4g-KMJnsUY4n2nYK5Y7jlbmeUQy-AAJdSYRgjnRdrfcHQ=s170