Author: Yecid Puentes Osma

Extraído de: Organizaciones escolares inteligentes. Yesid Puentes Osma. Biblioteca de la Rectoría. Editorial Magisterio, 2007: http://www.magisterio.com.co/libro/organizaciones-escolares-inteligentes

Los modelos de planeación estratégica han sido poco exitosos en algunas organizaciones debido a que no han podido incorporar valores humanos como las relaciones interpersonales de calidad. Tal vez esto sea más cierto aún para la institución educativa, la cual debería ser más connatural a las prácticas que involucran grupos de trabajo en torno de una visión compartida y para ello necesitan del concurso de seres cada vez más humanos, que se construyen diariamente en relaciones también más humanas. A este respecto, Myong Won Suhr, integrante de la Comisión Internacional sobre la Educación para el siglo XXI, dice lo siguiente sobre la educación en su país, Corea:

…conscientes del problema, las universidades del país han comenzado recientemente a modificar de raíz sus programas para replantear los contenidos de la educación, la cual pone ahora menos el acento en el crecimiento económico (es decir, la ciencia y la tecnología) e insiste más en el desarrollo humano o social, inspirándose en valores humanistas seculares. Ahora empezamos a darnos cuenta en Corea que las políticas centradas en el crecimiento económico en todos los terrenos nos han hecho pagar muy caro en el plano moral el olvido de los valores tradicionales.(1)

Al igual que Won Suhr, los demás miembros de esta comisión se preguntan:

¿Cuántas realizaciones podrían haberse concretado si los conflictos habituales de las organizaciones jerarquizadas no hubieran sido superados por un proyecto de todos?… En sus programas, la educación escolar debe reservar tiempo y ocasiones suficientes para iniciar desde muy temprano a los jóvenes en proyectos corporativos.(1)

Y bien, ¿Cómo nace entonces un proyecto de todos? Este marco conceptual se basa también en que un proyecto de todos surge a partir de una visión compartida de lo que esperamos ser en un futuro no muy lejano. Esta visión va acompañada de acciones concretas que, día a día, van llevando a la organización en la dirección que quiere ir. En palabras de Peter Senge, es la elaboración de un sentido de comprensión grupal acerca del futuro que procuramos crear y los principios o herramientas con los cuales esperamos lograrlo.(2)

Una visión, entonces, no puede ser solamente el sueño de un individuo de la organización. Aunque en principio así suceda, éste podrá tener sentido únicamente si es compartido por todos; es, en cierta forma, la suma de las visiones individuales que, puestas juntas, se convierten en imágenes inspiradoras que guían las acciones. El impedimento más definitivo para el planteamiento de una visión compartida de futuro radica en que, a veces, se espera que lo de compartida se aplique al pie de la letra. Por esta razón, ciertas instituciones ven comprometidas decisiones claves en una eterna espera por lo que jamás llegará: el consenso absoluto sobre las metas que se espera lograr. No todas las visiones, lo ha dicho claramente Senge, pueden ser iguales; lo que sí se espera es poder negociar y llegar a acuerdos acerca de la visión que más inspira la organización y aquella que pueda reflejar un sentido colectivo de compromiso y propósito.(2)

Una visión compartida, además de ser inspiradora, debe concitar el interés de todos, debe ser una imagen en la que todos se ven reflejados como seres integrales y se sienten indispensables. Por esta razón, (no será nunca suficiente volver a ello) las visiones compartidas del futuro organizacional sólo tienen sentido si en ellas, como dice Michele Hunt, se percibe a los individuos no sólo como trabajadores sino también como miembros de familias y comunidades.(3)

En su libro de 1990, Peter Senge sugirió que para crear una visión así, se debe comenzar con lo que él denomina tensión creativa: la brecha que existe entre lo que tenemos y lo que deseamos.(4) Según este autor, esta tensión se puede resolver de dos formas: llevando la realidad actual en pos de la visión, como levantándola hacia ella, o bajando la visión hacia la realidad actual. Muchos educadores entienden este proceso muy bien pues normalmente lo logran mediante ajustes o evaluación continua.

¿Qué es entonces la realidad actual? ¿Cómo determinar el estado en el que podría estar esa realidad en un futuro?

Las organizaciones escolares saben por experiencia que el proceso de evaluación continua utilizado para determinar el estado real de los aprendizajes o el desarrollo de planes curriculares puede usarse como una fuente constante para proporcionar información útil al momento de tomar decisiones. Otro elemento bastante eficaz para determinar el estado del arte de la realidad actual puede definirse mediante la utilización de una descripción etnográfica de la cultura escolar.

Referencias

(1) Ver: “Abramos nuestras mentes para vivir todos mejor”. En: La Educación encierra un Tesoro. Informe a la UNESCO de la comisión inter-nacional sobre educación para el siglo XXI. Editorial Magisterio.

(2) SENGE, Peter. La quinta disciplina en la práctica: Madrid, Granica. 1995.

(3) HUNT, Michele. “Construyendo una organización que reconozca la singularidad de cada persona.” En: La Quinta disciplina en la práctica: Madrid, Granica. 1995.

(4) SENGE, Peter. “The Leader’s New Work: Building Learning Orga-nizations.” En: Sloan Management Review, 1990.

Fuente artículo: https://compartirpalabramaestra.org/alianza-editorial-magisterio-fundacion-compartir-columnas/la-vision-compartida-inspiracion-para-el