Roni Miranda Vieira es secretario de Educación del estado de Paraná, en el sur de Brasil. Trabajó como profesor de Historia en escuelas estatales; desde enero de 2023 está al frente de la Secretaría de Educación, luego de haber ocupado distintos roles en esa cartera. En los últimos años, los medios brasileños pusieron el foco sobre su gestión porque el estado de Paraná obtuvo los mejores resultados nacionales en el Índice de Desarrollo de la Educación Básica (IDEB), un indicador creado en 2007 por el gobierno federal que mide la calidad educativa en las escuelas de todo el país.

Miranda estuvo en Buenos Aires para participar del Festival de Innovación Educativa organizado por el Ministerio de Educación de CABA. Unos días antes, pasó por la Universidad Torcuato Di Tella, donde disertó sobre “políticas educativas innovadoras centradas en el aprendizaje”. ¿Cómo llegó Paraná a tener los mejores resultados educativos de Brasil? ¿Qué lecciones arroja su experiencia para la educación argentina? Sobre estas cuestiones, Miranda conversó con Infobae.

–¿Cómo es el sistema educativo del estado de Paraná?

–Tenemos casi 12 millones de habitantes; somos el quinto estado más poblado de Brasil. Somos la cuarta economía del país, muy fuerte en el sector agropecuario. Compartimos frontera con Argentina y Paraguay a través de la ciudad de Foz do Iguaçu.

Hoy tenemos la educación de referencia en Brasil. Somos el mejor sistema educativo, según el Ministerio de Educación nacional. Tenemos 2.050 escuelas y 950 mil estudiantes. La responsabilidad del estado de Paraná es atender a los estudiantes desde los 11 años (sexto grado) hasta los 17. Los más chicos, de 0 a 10 años, están bajo responsabilidad de los municipios.

Tenemos 71 mil maestros y más de 25 mil colaboradores en las escuelas. Eso suma casi 100 mil personas trabajando en el sistema educativo del estado.

–Cuando se dice que Paraná tiene el mejor sistema educativo de Brasil, ¿en qué parámetros se basa esa afirmación?

–Hasta 2018, Paraná ocupaba el séptimo lugar en educación a nivel nacional. Pero a partir de un trabajo muy fuerte durante los últimos años, con foco en los indicadores y en los resultados, desde 2021 logramos llevar al estado al primer lugar.

Esa calificación la otorga el Ministerio de Educación nacional, a partir de los exámenes de Matemática y Lengua Portuguesa que se toman al final de cada etapa educativa. El indicador que se usa es el Índice de Desarrollo de la Educación Básica (IDEB), donde Paraná ocupa hoy el primer lugar entre los 27 entes federativos del país.

En Brasil, la organización del sistema educativo es la siguiente: de 0 a 3 años tenemos la educación infantil inicial; luego, de 4 a 6 años, sigue la educación infantil. Después vienen los años iniciales del ensino fundamental (la primaria) que van de los 6 a los 10 años. Al finalizar esa etapa, los estudiantes rinden una evaluación de Matemática y Lengua Portuguesa.

La siguiente etapa son los años finales del ensino fundamental, que abarca a los estudiantes de 11 a 14 años. Al final de esa etapa también se toma una evaluación. Después viene el ensino médio, lo que en Argentina sería la escuela secundaria, que va de los 15 a los 17 años. También ahí se rinde un examen.

Entonces son tres evaluaciones de Matemática y Lengua Portuguesa en tres niveles educativos distintos. Esos resultados se combinan con otros indicadores, como la cantidad de chicos que abandonan la escuela o que repiten el año.

–¿Cómo lograron mejorar sus resultados? ¿Cuáles diría que son las condiciones fundamentales para sostener los avances?

–No hay una receta mágica, pero sí hay algunas premisas básicas que uno necesita cumplir desde la gestión. Lo que hicimos en Paraná fue adoptar un pensamiento de red. Tenemos 399 ciudades, más de 2.000 escuelas, y cada una hacía las cosas a su manera, cada una seguía un camino diferente.

Lo que hicimos fue alinear a todos bajo un mismo objetivo; organizamos el sistema educativo. Por ejemplo, antes las evaluaciones eran bimestrales, trimestrales o semestrales, dependiendo de la escuela. Unificamos eso y adoptamos un sistema de evaluación trimestral para todas.

También sucedía que, cuando el gobierno federal nos entregaba materiales didácticos –libros de Matemática, Historia, Geografía, Ciencias–, cada escuela elegía uno distinto. Yo tenía cientos de modelos de libros diferentes. Eso dificultaba mucho la organización pedagógica y curricular. Entonces adoptamos una política de “libro único”: ahora, sin importar si estudian en el sur, en el norte, en el oeste o en el litoral, todos usan el mismo material pedagógico.

En paralelo, implementamos formación continua para los maestros. Hoy tenemos una formación semanal que alcanza a 32.000 docentes de forma simultánea. ¿Y a quién elegimos para brindar esa formación? A nuestros mejores maestros. Hicimos una selección y elegimos a los mejores en Matemática, en Lengua y en otras áreas. Esos docentes trabajan con sus colegas y comparten sus saberes.

Además, hacemos evaluaciones diagnósticas trimestrales. Desde la Secretaría entregamos los exámenes y los resultados se cargan a un sistema a través de una aplicación que escanea el examen. Ese sistema procesa los datos y, en un solo día, le entrega al maestro y a la escuela un informe con los resultados de cada estudiante y de cada grupo. Así se puede intervenir pedagógicamente de forma inmediata.

Entonces: evaluación diagnóstica, formación continua, material pedagógico unificado y una organización de red son los pilares básicos que nos permitieron mejorar.

Otro aspecto fundamental es el trabajo con los directores. Yo estoy convencido de que un buen director puede mejorar hasta en un 70% la calidad educativa de una escuela. Nosotros profesionalizamos el rol: el proceso de selección ahora incluye un examen y una entrevista.

Y además les fijamos metas claras, tanto en aprendizajes como en asistencia escolar. Si el director no alcanza esas metas, puede ser reemplazado. Por supuesto, analizamos el contexto de cada escuela, porque no es lo mismo una escuela en un barrio vulnerable que una en el centro de la ciudad. Pero todos los directores tienen muy claro cuáles son sus objetivos y qué tienen que hacer para alcanzarlos.

–Algunas medidas que menciona, como la definición de un mismo libro para todas las escuelas, implican centralizar decisiones. ¿No hubo reclamos por el avance sobre la autonomía escolar?

–Sí, siempre va a haber reclamos. Todavía tenemos resistencias por parte de los sindicatos, también desde algunos partidos de oposición. Pero tengo resultados que son reconocidos por la población de Paraná. Son fruto de un esfuerzo muy grande y de un éxito colectivo.

También duplicamos el salario docente. El sueldo de un maestro que recién entraba a trabajar en la educación de Paraná era muy bajo. Lo aumentamos casi un cien por ciento, para poder atraer más talentos. Fue una forma de valorizarlos. Tenemos maestros muy buenos que, en muchos casos, estaban enseñando en escuelas privadas, y que ahora pueden venir a trabajar en la escuela pública.

Cuando logramos ocupar los primeros lugares de la educación en Brasil, eso generó un orgullo muy grande en nuestros docentes. Porque ahora forman parte del sistema con la mejor educación del país. Eso nos ayudó a manejar muchas de las resistencias que había al principio.

Antes, muchos docentes trabajaban en más de una escuela y tenían que adaptarse a distintos materiales, distintos sistemas de evaluación. Eso les daba más trabajo. Ahora, al tener todo unificado, se les simplificó la tarea.

Miranda sostuvo que el aumento del salario docente, la política de un mismo libro de texto en todas las escuelas del estado, la sincronización de las evaluaciones y la formación continua a cargo de docentes pares fueron elementos centrales para la mejora educativa en Paraná.

–¿Cómo funciona el esquema de capacitación docente en el que los maestros se forman con sus colegas?

–Trabajamos con una lógica de multiplicadores de formación. Hicimos una selección con examen y entrevista, y elegimos a los mejores maestros. Hoy tenemos 600 maestros formadores que siguen dando clases, pero les redujimos un 25% su carga horaria. Ese tiempo lo usan para trabajar con sus compañeros y darles formación.

El equipo de la Secretaría planifica, define el contenido y organiza el material que se va a usar en los encuentros de formación, que muchas veces son por videoconferencia. Las reuniones quedan grabadas y después un profesional de la Secretaría las ve y les da un feedback personalizado a los formadores: les dice qué salió bien, qué se puede mejorar, qué no funcionó. Si el desempeño no es bueno, ese maestro puede ser reemplazado y volver a su clase habitual.

El esquema fue muy bien recibido. Porque ¿quién conoce de verdad las dificultades y los desafíos? Quien está en el aula. Alguien que trabaja en una oficina o en la Secretaría puede tener muchas ideas sobre educación, pero no vive lo que pasa todos los días en la clase.

Tenés chicos que no se quieren despegar del teléfono, que viven situaciones de violencia, que están sin papá o sin mamá, que sufren bullying. Tenés que conectar con jóvenes que muchas veces están totalmente desconectados del aprendizaje. Esos desafíos los ve el maestro en carne propia, todos los días.

Desde la Secretaría, por supuesto, no los dejamos solos. Hay un equipo que acompaña, que semana a semana se reúne con ellos para ofrecer apoyo, compartir estrategias distintas, buscar soluciones juntos. Pero el punto clave es ese: quien está en el aula es quien mejor puede formar y ayudar a sus colegas.

–¿Hicieron cambios en la formación inicial, o eso depende exclusivamente del gobierno federal?

–La formación inicial de los maestros depende del Estado nacional y está atravesando una crisis muy fuerte. En la pandemia se autorizaron muchos cursos a distancia y la calidad cayó mucho. Entonces se están graduando muchos maestros sin las herramientas básicas para trabajar en las escuelas. Nosotros le pedimos al Ministerio de Educación nacional que cambie la reglamentación. Ahora no se puede abrir cursos nuevos de licenciatura a distancia, pero ya hay muchos abiertos que deberían cerrarse o mejorar. Para nosotros hoy ese es el problema más grave de la educación brasileña.

–Vino a Buenos Aires a participar de un festival de innovación, ¿qué cambios impulsaron en los formatos pedagógicos?

–Venimos trabajando mucho con metodologías activas, para que el estudiante tenga un rol más protagonista. También estamos impulsando el uso de tecnología: usamos plataformas educativas como herramientas de apoyo para los docentes, y también incorporamos inteligencia artificial, tanto para ayudar al maestro en la planificación de sus clases como para trabajar con los estudiantes.

Por ejemplo, usamos la plataforma de Khan Academy, que tiene el asistente Khanmigo: utilizamos la IA para enseñar Matemática a los chicos. Muchas veces, al estudiante le da vergüenza hacer una pregunta delante de sus compañeros en clase, pero en el chat se anima a preguntar con más facilidad. Y lo más importante es que esta inteligencia artificial no le da la respuesta directamente: no le resuelve el ejercicio, sino que lo ayuda a razonar, hasta llegar al resultado final por sí mismo.

Además, incluimos en el currículum la enseñanza de inteligencia artificial y de programación, con clases dos veces por semana.

En Brasil, el Estado nacional aumentó por ley la inversión en educación, incluso durante el gobierno de Bolsonaro: esos recursos fueron fundamentales para mejorar los salarios y la infraestructura, sostuvo Miranda.

–¿De dónde sacaron los recursos para duplicar los sueldos docentes?

–Tuvimos la suerte de contar con una reforma nacional del Fondo para el Mantenimiento y Desarrollo de la Educación Básica (Fundeb) en 2020. Ese fondo implica una transferencia de recursos del gobierno federal hacia los estados. Durante el gobierno pasado (el de Jair Bolsonaro) hubo un aumento muy importante del presupuesto (por la aplicación de la reforma aprobada por el Congreso), y eso nos ayudó muchísimo a mejorar.

Por un lado, el gobierno de Bolsonaro aplicó un aumento del 33% en el salario inicial del magisterio, que define el piso salarial a nivel nacional. Eso fue una ventaja, porque vino más plata del gobierno nacional para afrontar ese gasto. Por otro lado, el aumento del presupuesto también fue una decisión del gobernador Carlos Massa, conocido en Brasil como Ratinho Junior, hijo de un presentador muy famoso de televisión. Hoy Ratinho Junior es un posible candidato a presidente para enfrentar a Lula en las próximas elecciones de 2026. Tiene un 84% de aprobación entre la población de Paraná.

Estamos haciendo mucha inversión. Paraná es el estado que más crece en Brasil: este año estamos creciendo un 7,3%. Y cuando crece la economía, también crece la recaudación de impuestos. Eso nos permite tener más recursos para invertir en educación.

En Brasil tenemos una ley nacional que establece que el 25% del presupuesto de cada estado y cada ciudad tiene que destinarse a educación. Entonces, cuando aumenta la recaudación, de forma automática aumenta también mi presupuesto para educación. Eso nos permite seguir impulsando las transformaciones. Paraná invierte el 27% de su presupuesto en educación básica. Y si se suman las siete universidades que dependen del estado, la inversión en educación representa el 32% del presupuesto.

–¿Cómo es la inversión en infraestructura? ¿Ven un impacto de esa inversión en los resultados de los estudiantes?

–Sí, la infraestructura impacta directamente en el aprendizaje. Primero, empezamos por mejorar la alimentación de los chicos. En las escuelas de jornada simple damos comida tres veces por día, y en las escuelas de jornada completa ofrecemos cinco comidas completas y bien variadas. Antes, solo se servía carne una vez por semana. Ahora hay carne todos los días: de vaca, de cerdo, de pollo, de pescado… Queremos que los chicos tengan una buena alimentación. Ese modelo lo vimos en Corea del Sur, y decidimos aplicarlo en Paraná.

Teníamos 510 aulas hechas de madera. Ahora estoy terminando el reemplazo: quedan solo unas 80. Las reemplazamos por aulas nuevas, cómodas, bien construidas.

Otro paso importante fue instalar aire acondicionado. Cada vez hace más calor, y no se puede aprender bien en un aula con temperaturas tan altas. En Paraná tenemos 25.000 aulas, y ya instalamos aire acondicionado en 17.000. Además, distribuimos computadoras y tablets: este año compramos más de 200.000 equipos.

También pusimos en marcha el programa Escola Bonita. Cada año, le transferimos 20.000 dólares a cada escuela, directamente a la cuenta institucional, y el director administra esos fondos para arreglos: pintura, techos, electricidad, reparaciones generales. Desde que asumí como secretario, llevamos tres años consecutivos haciendo esto. Solo ese programa representa más de 23 millones de dólares de inversión por año.

Y eso sin contar la construcción de nuevas escuelas. Ahora mismo estamos haciendo 20 colegios nuevos, y además vamos a lanzar el mayor programa de infraestructura educativa de Paraná con un modelo de participación público-privada (PPP), como se hizo en Uruguay. Vamos a construir 40 nuevos colegios con ese modelo y vamos a hacer la licitación a través de la Bolsa de São Paulo (B3). Son 1.700 millones de reales: es una inversión enorme, fundamental para seguir transformando la educación.

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