Liderazgo

A ver… repasemos. Quien dejó la presidencia es nada menos que el mismo tipo que, de la nada, fundó una de las empresas más admiradas del país, le imprimió un estilo y la llevó a tener hoy 3.500 empleados, con 250 mil comercios adheridos y nueve millones de tarjetas de crédito, lo que la convierte en la mayor emisora de plásticos de la Argentina.

Desde hace una semana, ese cargo de David Ruda es ocupado por Alejandro Asrin, hijo del primer socio de “el Jefe”, pero con una carrera propia dentro de la estructura de Tarjeta Naranja.

El muchacho, 34 años menor que Ruda, sabe que las comparaciones serán inevitables, pero rápidamente descarga ese peso en que a los nuevos tiempos los caracterizará un management fuertemente integrado.

–El jefe acaba de dar una muestra más de su sabiduría…

–Alguien me dijo que la diferencia entre los líderes inteligentes y los líderes sabios, es que estos saben retirarse y organizan su retirada. Suelen verse empresas donde el número uno es muy inteligente pero comete ese error al final de su carrera: no sabe cómo retirarse. El jefe Ruda es todo lo contrario: vio la necesidad de hacerlo, pero antes creó liderazgos.

–¿Pensó hasta cómo iba a delegar?

–De hecho, qué más legado puede dejar que la cantidad de líderes que formó a lo largo de su carrera. No obstante, a partir de ahora va a ser bien distinto. Él era un líder natural, personal; en cambio hoy necesitamos pensar en un liderazgo más participativo, más colectivo.

–¿De equipo?

–Claro, es muy difícil aplicar en estos tiempos esos liderazgos donde una sola persona tomaba todas las decisiones. La necesidad actual pasa por un liderazgo más colectivo y ese es el desafío que tenemos en la empresa.

–Hay un dato que pasó inadvertido, pero no deja de ser importante: el Banco de Galicia apoyó que la conducción siga en manos de las familias Ruda y Asrin. ¿Qué le dice eso?

–El Banco de Galicia continúa teniendo el 80 por ciento de participación. Podría haber asumido el management. Pero más importante que la confianza en las familias fundadoras, nuestro socio me parece que ve en el management de la empresa un equipo con valores para la conducción.

–O sea, pone plata y no molesta.

–No sólo es importante su aporte a lo largo de estos 21 años que caminamos juntos; el banco siempre puso su conocimiento y su experiencia a disposición en muchas áreas para conseguir resultados.

–Ahora, sin que nos escuche, ¿Ruda podrá irse del todo?

–Creo que este tipo de líderes no se va nunca, pero está bien que no lo hagan porque siguen contribuyendo a la empresa, a las personas, a la cultura, a la esencia. Refundar todo, como suele ocurrir en la Argentina, puede frenar al avance. Esto aquí será un cambio con continuidad. Haremos bien las cosas en la medida en que Ruda quiera seguir estando y contribuyendo. Es un cerebro impresionante. De hecho, viene todos los días a trabajar, de 9 a 13.30. Colabora, participa en reuniones.

–Yo decía que era sabio también porque le pasó el timón en un momento de mucha inflación y las tasas altas tienen para varios meses más así.

–Claramente no es un momento sencillo. Pero nunca lo fue tampoco. La coyuntura es compleja, pero somos optimistas en que eso se va a revertir; creemos que hay un buen equipo haciendo las cosas.

–Pero conseguir dinero en este contexto para, a la vez, prestarlo, no suena hoy como algo simple en función del costo de la plata.

–Nosotros acabamos de hacer una emisión de obligaciones negociables que fue muy exitosa; conseguimos 500 millones pero nos ofrecieron 800 millones. El problema es el costo, el desafío es llegar al cliente con el costo más bajo posible y hoy eso se complica. Uno está tomando dinero a Badlar más cuatro puntos y medio. El costo final queda en el 32 a 35 por ciento y si a eso uno le suma los impuestos directos nacionales, provinciales y municipales, agregamos un 10,7 por ciento más.

–Por eso digo: la cosa puede cambiar con la salida del “default”, pero hoy el costo del dinero es altísimo.

–Sin embargo, la disponibilidad de fondos, es decir, la liquidez sistemática de la Argentina, es muy buena. Y no sólo en la Argentina, también en el mundo. Hay buena liquidez, de hecho lo que creo que sucede es que no hay tantos buenos proyectos como para colocar esa liquidez.

–¿Tiene expectativas de que se resuelva el acceso al crédito internacional?

–Vamos hacia eso. Solucionado el problema del default, muchas empresas con perfil exportador podrán tomar crédito afuera, sin complicar más el mercado interno. Por ejemplo, YPF, cuyo perfil da claramente para fondearse afuera, salió a buscar plata aquí adentro complicando a empresas como la nuestra, más locales en la captación de fondos.

–¿Necesitan crédito externo?

–En las fuentes de financiamiento hay una gran participación de las ON, nos parece que esa es la forma de tener liquidez porque las grandes instituciones financieras argentinas son las tomadoras. Y reinvertimos también parte de nuestro crecimiento.

–¿Cuánto tiempo de su vida pasó al lado de Ruda?

–Diría que pasé toda la vida… David y mi padre son amigos desde los siete años de ellos. Tengo recuerdos de chico cuando las dos familias íbamos al camping del Automóvil Club de Villa Carlos Paz a comer asados. Es toda una vida compartida. En lo laboral, llevo 25 años en Naranja, al lado de él. Entré como cargador de datos, estuve en el archivo e hice mi carrera aquí.

–Así como Ruda tiene su impronta, ¿su perfil cuál es?

–En las actividades de servicios uno puede hablar de crecimiento empresario, de finanzas, de tasas, pero lo nuestro es la gente. Yo estoy abocado a nuestra gente, a los 3.500 colaboradores, a ver qué les pasa, qué sienten, cómo pueden formarse, pero también a nuestros clientes. Necesitamos saber qué planes necesitan, qué soluciones se les puede dar ante situaciones que están pasando. Lo primero es la persona. Luego, nuestra empresa es una de servicios financieros y debe ser competitiva en ello.

–¿Dónde pondrá el acento de aquí en más?

–Queremos llegar con una propuesta digital a las nuevas generaciones de clientes. Hasta ahora desarrollamos una cultura de calidad con calidez, como propuesta de valor al cliente. Va de persona a persona. Pretendemos que el cliente que concurre a nuestros locales tenga una experiencia superadora a la del resto del mercado.

–Aunque vaya a pagar el resumen o a solucionar un problema.

–El desafío es trasladar esa experiencia al mundo digital. La tendencia es que las personas resolverán la mayoría de sus problemas por el camino virtual y a eso apuntamos. Ya lo venimos trabajando desde hace tiempo. Tenemos 1,5 millón de seguidores en Facebook y 150 mil en Twitter.

–¿Implica también cambios en el comercio electrónico, en Tienda Naranja?

–Le damos soporte a los comercios amigos. La Tienda es una plataforma a disposición de esos comercios.

–¿Tuvo éxito la tienda porque los líderes del negocio son grandes?

–Tenemos comercios que ya canalizan por allí 10 puntos de su venta total cuando antes no tenían un desarrollo para Internet.

–¿Cómo está la expansión territorial de la tarjeta?

–Crecimos en etapas y con distintos modelos. En algunas con adquisiciones de otras tarjetas regionales, en otros lugares crecimos solos, como el NOA. Hoy en lo que se denomina como interior del país mantenemos un liderazgo muy marcado. A Buenos Aires llegamos en 2006, desembarcamos en Morón, La Plata y Quilmes, donde 10 años después contamos con 600 mil resúmenes. En Buenos Aires sumamos 40 locales y en Capital Federal otros 12. Es decir, ya es una operación más que importante. Son clientes que operan de una forma diferente.

–Los porteños están siempre apurados y se ríen poco de la vida.

–Son personas que tienen complicaciones propias de las grandes urbes.

–Tengo la impresión de que, a partir de ciertos montos, es difícil que la gente compre en un solo pago.

–Prefiere las cuotas cuando hace compras de bienes durables o de mercadería de montos significativos. Para el resto, usa plan zeta.

–Hay cosas parecidas, pero nadie lo copió tal cual.

–Es de una gran propuesta de valor para el cliente. Es verdad, existen cosas parecidas, pero ninguna tarjeta da la posibilidad de comprar y, al momento de pagar, elegir tres cuotas sin interés u otras opciones con tasas.

–Ahora, ¿no han quedado un poco rezagados frente a otras opciones que permiten acumular puntos o millas, con premios?

–Si uno mira la historia de los planes de puntos, hay muchos que con el tiempo se discontinuaron. Yo creo que no tenemos esa desventaja que usted dice. Tenemos buenos descuentos y financiación los martes; incluso para los clientes antiguos los beneficios son mayores. Probablemente, algún plástico tenga un mejor plan en algo y aquí lo tengamos en otra cosa. Cuotas y descuentos es lo que la gente valora. De ninguna manera estamos rezagados.

El momento del consumo

–¿Cuál es la verdad sobre el consumo? ¿Cuánto cayó?

–En 2015 las cuentas crecieron seis por ciento y proyectamos lo mismo para este año. Y el aumento del consumo por cliente durante al año pasado fue del 36 por ciento promedio, y mantenemos esa proyección, cosa que ya se ha dado en el primer trimestre del año. A partir de ahí, cada uno puede deflactarlo como le parezca. Escucho mucho que se ha frenado; a nosotros no nos da esa sensación, al menos no hay un freno notable.

–Una visión distinta a las que escuchamos por estos días.

–Tal vez a los comercios se les hayan caído las compras de contado y por eso aparece la idea de la baja.

–¿La morosidad aumentó?

–Insisto con esto: los índices de morosidad nos dan muy bajos. Quizás porque en la Argentina se estabilizó mucho el cumplimiento en el pago de los créditos; me parece que lo bien que está la morosidad es una cuestión sistémica, no es sólo nuestro caso.

–¿Ese consumo se concentra en los bienes más necesarios para la familia?

–La torta histórica indica que un tercio va para compras de supermercado; indumentaria y electros se llevan otro 20 por ciento cada uno y el resto puede ser turismo, servicios, etcétera. El turismo en cuotas crece.

–Entre el nivel de ocupación laboral y el uso de tarjetas hay una relación directa. ¿Están viendo qué pasa con el empleo?

–En la morosidad no se observa que se esté perdiendo empleo; sí me parece que el país va hacia la generación de más trabajo por el crecimiento que esperamos.

–¿Además de abogado…?

–Cursé en el IAE programas de dirección de empresas y luego me fui formando en distintos tópicos. Creo en un cambio importante en la formación empresarial; me parece que el posgrado dio paso a un entrenamiento personal conducido a finanzas, recursos humanos, estrategia, etcétera. Hoy la tecnología facilita el acceso a esa formación.

–¿Cómo ve el rumbo del país?

– A veces cuando los empresarios opinamos mucho del país no vemos lo importante. A empresas como la nuestra les va a ir bien en la medida en que a la sociedad y a las personas les vaya bien. Hay que trabajar mucho en la educación, tanto en el perfil humano como en el técnico.

Campo y lectura

Nombre. Alejandro Asrin (46).

Esposa. Ana Rodríguez Pitt.

Empresa. Tarjeta Naranja.

Cargo. Presidente.

Colaboradores. 3.500.

Plástico. Nueve millones.

Volumen. El conjunto de comercios adheridos facturó 80 mil millones de pesos en 2015.

Comercios que reciben el plástico. 250 mil.

Fin de semana. En el campo, con lecturas y amigos.

E-mail. directorio@tarjetanaranja.com.ar.

Teléfono. (0351) 424-9623.

Fuente: http://www.lavoz.com.ar/entrevistas/la-gente-y-la-web