Por: Fernando David García Culebro
La SEP impulsa un Taller Intensivo, a inicios de 2026, para directores y supervisores con la aspiración de trasladar la gestión escolar del escritorio al aula y reorientar una función históricamente definida por lógicas burocráticas hacia el liderazgo pedagógico (Profelandia, 2025), aunque la estructura del sistema continúe reforzando los mecanismos administrativos que dice querer superar.
Difícilmente alguien podría oponerse a la idea de fortalecer el liderazgo pedagógico en las escuelas de educación básica. El problema no está en el propósito, sino en la distancia que existe entre ese discurso y las condiciones reales en las que hoy operan las supervisiones escolares, particularmente en contextos como el de Chiapas, donde las condiciones geográficas, sociales y administrativas complejizan de manera significativa el ejercicio de la función de las y los supervisores.
La primera contradicción es evidente para cualquier supervisor en activo. Mientras se le exige acompañar pedagógicamente a las escuelas, se le demanda de manera simultánea una cantidad creciente de reportes, formatos y evidencias administrativas, muchas de ellas innecesarias o francamente duplicadas. Documentos que se solicitan dos o incluso tres veces por distintas áreas de la propia Secretaría de Educación Federalizada, sin coordinación entre instancias ni claridad sobre su uso real. El tiempo que podría destinarse a observar clases, dialogar con docentes o reflexionar colectivamente sobre las prácticas pedagógicas —en aulas multigrado, rurales o indígenas— se diluye en una lógica de control fragmentado que termina por convertir al supervisor en un gestor de trámites.
Conviene subrayarlo: no se trata únicamente de una sobrecarga laboral. El problema es más profundo. Se trata de trabajo mal diseñado. Un sistema que proclama el liderazgo pedagógico, pero organiza la gestión para vigilar, reportar y cumplir, termina atrapando a sus figuras clave en tareas que poco contribuyen a la mejora educativa, especialmente en los niveles de educación básica donde el acompañamiento cercano resulta fundamental.
La segunda contradicción tiene que ver con la gestión permanente de la emergencia. En muchas zonas escolares de Chiapas, caracterizadas por una alta dispersión territorial y condiciones de difícil acceso, los supervisores enfrentan escuelas con faltantes de personal docente, directivo o de apoyo. Estas carencias generan conflictos cotidianos: grupos sin maestro, inconformidad de madres y padres de familia y tensiones comunitarias que, en no pocos casos, se entrelazan con dinámicas políticas y sociales locales.
En este escenario, el supervisor dista mucho de fungir como acompañante pedagógico. Se convierte, más bien, en mediador, gestor y amortiguador institucional, obligado a solicitar reiteradamente ante la autoridad educativa soluciones que, con frecuencia, no llegan o lo hacen de manera tardía. No se acompaña lo pedagógico porque la prioridad es contener la crisis. No se reflexiona sobre el aula porque el sistema empuja, una y otra vez, a apagar incendios.
En este contexto, exigir liderazgo pedagógico sin atender las condiciones estructurales que lo obstaculizan equivale a responsabilizar a los sujetos de fallas que son, en realidad, institucionales.
La tercera contradicción resulta especialmente preocupante. Al mismo tiempo que se exige a la supervisión escolar de educación básica un rol cada vez más complejo, formativo y pedagógico, se ha reducido el personal que podría hacerlo posible. La disminución de personal administrativo en las supervisiones y la reducción de figuras de asesoría técnico-pedagógica debilitan la estructura mínima de acompañamiento. Se pide más liderazgo con menos manos, más orientación con menos apoyos y mayor presencia pedagógica en territorios amplios y diversos, con menos tiempo disponible.
El resultado es previsible. Un discurso progresista sostenido sobre una maquinaria administrativa que no ha sido transformada. Talleres intensivos, lineamientos renovados y llamados al compromiso chocan una y otra vez con normativas rígidas, sistemas de control heredados y exigencias burocráticas que permanecen intactas. Se impulsa un cambio de rol sin modificar las reglas, los incentivos ni las condiciones en las que ese rol se ejerce.
La pregunta, entonces, no es retórica ni ideológica, sino profundamente práctica: ¿puede hablarse seriamente de liderazgo pedagógico en la educación básica mientras la gestión escolar siga organizada para vigilar, reportar y cumplir, más que para acompañar y orientar? En entidades como Chiapas, donde las carencias estructurales son evidentes y la complejidad territorial forma parte de la vida cotidiana del sistema educativo, esta pregunta adquiere un peso particular.
Tal vez el problema no sea la falta de talleres, ni de discursos, ni siquiera de voluntad individual. Tal vez el desafío de fondo esté en revisar la arquitectura administrativa de la educación básica: simplificar procesos, coordinar instancias y liberar tiempo y recursos para aquello que se dice querer fortalecer. Mientras eso no ocurra, cualquier intento por mover la gestión del escritorio al aula corre el riesgo de quedarse, precisamente, en el escritorio.
Referencias bibliográficas: Profelandia. (2025). SEP plantea un giro en la función de directores y supervisores. https://profelandia.com/sep-plantea-un-giro-en-la-funcion-de-directores-y-supervisores/
Users Today : 113
Total Users : 35475395
Views Today : 174
Total views : 3575736