Author: Adrián Gargicevich

Redarquia y Adhocracia: nuevos conceptos para una manera diferente de abordar la extensión

Adrián Gargicevich

Por Adrián Gargicevich.

En la era de la colaboración, el mundo comienza a operar con nuevos paradigmas. La redarquía y la adhocraciaempiezan a ser visibles en nuestras organizaciones y nos obligan a revisar las pautas acostumbradas que ordenan la función del extensionista. Más tarde o más temprano necesitaremos conocerlas y adaptarnos a ellas. Si nos quedamos quietos, perderemos el tren de esta nueva era. Aquí van algunas pautas para conseguir tus pasajes. Aprovéchalo, es una compuerta evolutiva… cuando la traspases no volverás para atrás.

Es tanta la información que nos rodea que resulta imposible acumularla. Ahora es mucho más práctico crear interrelaciones que conectan nodos de información, que pretender acumularla. Gracias al esfuerzo colaborativo y al desarrollo de las nuevas tecnologías podemos afirmar que el poder de la información se está mudando. Abandona a los sujetos para posicionarse en la intersubjetividad. El mundo actual parece estar mejor definido por las conversaciones,que por las cosas que vemos y tocamos. Si bien esto lo hace más complejo y difícil de gestionar, no debemos desesperar. Un nuevo paradigma se está gestando y ya viene a nuestro auxilio. Pero necesita ganar su espacio y sumar adeptos. En este texto te invito a conocer dos conceptos que residen en este nuevo paradigma, y a pensar el posibles impactos que tendrán en la tarea de extensión.

Tratando de ser coherente con la propuesta, encontré en las redes sociales virtuales un gráfico que nos ayudará a entender las diferencias. El mismo muestra un resumen de los principales aspectos incluidos en el cambio de paradigma que comenzamos a transitar. Lentamente estamos pasando desde una cultural del tener, centrada en los objetos, a una cultura del ser más centrada en las personas.

En el nuevo paradigma el centro de atención está puesto en las personas, y esto es una gran noticia para los que nos dedicamos a la tarea de extensión: coincidimos en un mismo interés prioritario en común! LOS SUJETOS

También podemos ver que asociado con este nuevo paradigma aparecen dos conceptos que pueden resultarnos innovadores y curiosos, ADHOCRACIA y REDARQUIA. Mientras uno opera sobre la gestión, el otro nos habla de las estructuras. Y dado que estructura y gestión son pilares centrales para pensar y operar en las organizaciones dedicadas a la innovación, me detendré especialmente en ellos porque creo que contienen en sus principios elementos re-estructurantes para la tarea de extensión.

Desde el punto de vista de la gestión de una organización, la ADHOCRACIA indica la ausencia de jerarquías, es por tanto lo opuesto a burocracia. En una organización de este tipo,  todos sus miembros tienen autoridad para tomar decisiones y llevar a cabo acciones que afectan al futuro de la organización. Este formato de organización aparece temporalmente con frecuencia detrás de objetivos orientados a resolver un problema específico. La palabra fue acuñada en 1964 por Bennis y Slater, y Henry Mintzberg incorporándose como concepto en la tipología de las configuraciones organizacionales. Las organizaciones adhocráticas coordinan tareas a través de la adaptación mutua de sus integrantes, la aceptación de la diversidad y la colaboración asimétrica. Dicho de otra forma, no se espera que los miembros aporten lo mismo ni en las mismas cantidades, sino que se promueve la colaboración libre, gozosa, espontánea, no meritocrática ni coercitiva. Son organizaciones orientadas hacia la innovación y el cambio que debe permanecer flexibles ya que cambian su forma interna con frecuencia.

Desde el punto de vista de las estructuras de las organizaciones, en la REDARQUIA el orden funciona de abajo arriba: las decisiones y las soluciones emergen de forma natural como destilación espontánea de la inteligencia colectiva.  En opuesto a las jerarquías donde las órdenes son impuestas y discurren exclusivamente de arriba abajo, en la redarquía la base para mantener el funcionamiento está en las interacciones entre múltiples agentes entre sí que comparten su talento y su conocimiento de forma abierta y transparente, en relaciones de igual a igual. Las redes sociales virtuales son un buen ejemplo de una organización redárquica. La dinámica en una red es opuesta a la de una organización tradicional. Por eso en las redes encontraremos un dispositivo mucho más fluido para empoderar a los actores para la innovación.

LA COMPUERTA EVOLUTIVA ¿Qué cosas cambiarán en la tarea de extensión?

El nuevo entorno cultural que se plantea con este  cambio de paradigma se ajusta mejor a una concepción abierta y alternativa de la innovación, entendida como producto de redes de información y conocimiento que los actores activos estructuramos en común cuando buscamos solución a problemas que compartimos. Una concepción en opuesta a la visión tradicional lineal que orientó el diseño de la mayoría de las organizaciones que hoy operan procesos de innovación, y que requiere ser revisada.

Pensar la tarea de extensión en un mundo que prioriza el “ser” sobre el “tener” implica la revisión de algunas prácticas y lógicas. Si este nuevo paradigma se impone con el tiempo (una prueba de que esto ocurrirá la podemos ver en los comportamientos y decisiones de las nuevas generaciones), será necesario adaptarse a esta concepción alternativa de la innovación y cambiar algunas de las condiciones básicas con las que opera la tarea de extensión.

Solo con el ánimo de comenzar a visualizar el cambio requerido para la tarea de extensión  frente al nuevo paradigma, comparto una visión sobre los movimientos que imagino habrá que gestionar en 3 de las bases operativas que modulan nuestra tarea de extensionistas.

 Bases operativas para la  extensión Extensión orientada a

“TENER”

 Extensión orientada a

“SER”
Componentes centrales en la coordinación de la tarea Proyección, control y consenso Construcción, encuentro y acuerdos
Horizontes temporales para la acción Acotados y prefijados Flexibles y evolutivos
Interacciones entre integrantes de la organización Mediadas por las jerarquías En red de iguales

Cada uno de estos movimientos toca alguna de las fibras que vienen estructurando nuestro desempeño como extensionistas. Pensar que la tarea pueda ser organizada desde el encuentro sin instancias de control, nos resultará difícil de operar durante el comienzo del cambio. El concepto de poder tal cual lo vivimos hoy está en jaque. Se está produciendo la migración del poder desde las instituciones, a las personas que actúan cooperativamente en red: ya nació el MICROPODER. Su principal contribución será hacer posible un verdadero diálogo social más relacional, dialógico,  interactivo. La unidireccionalidad como estrategia pierde terreno.

Las lógicas tradicionales para construir proyectos deberán cambian, el tedioso marcos lógicos que normalmente cierra todo proyecto a modo de mapa,  perderá su misión de guía. Habrá que pensar otra lógica para aquellas organizaciones que se sustentan en el diseño tradicional de proyectos. Una más abierta, constructiva o evolutiva, que pueda recuperar la evolución en la marcha del proyecto, y los cambios que propone el nuevo paradigma. Este nuevo desafío no parece tener diseñadores que estandaricen el método todavía. Todo una oportunidad para el estudio.

Las redes ya demostraron ser una opción operativa, activa y válida para organizarnos. La dinámica en una red es opuesta a la de una organización tradicional. Las redes son dispositivos mucho más fluido para empoderar a los propios actores, y más afines a la nueva concepción alternativa de la innovación más arriba definida.  Solo será cuestión de aceptar sus lógicas y potenciar su uso, una tarea que implicará enfrentar el vértigo que nos impone el cambio de las costumbres adoptadas por haber sido formados y habitar en organizaciones tradicionales.

Del control al encuentro, de los objetos a los sujetos, de lo rígido a lo maleable, de la parte al todo, serán algunos de los movimientos que viviremos. Pasar de un modelo a otro implicará atravesar una “compuerta evolutiva en nuestra tarea”, no será fácil, no será inmediato, …y no habrá un GPS  que nos guíe en el camino, pero sí me permito aseverar,será inexorable.

Bibliografía consultada

https://blog.cabreramc.com/2009/11/01/redarquia-el-nuevo-orden-emergente-en-la-era-de-la-colaboracion/

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Solo en el jardín de los vínculos las ideas florecen como innovaciones

Adrián Gargicevich

Por Adrián Gargicevich

Las ideas son la materia prima que necesitamos para innovar. Nacen, crecen, se reproducen y mueren a partir de las relaciones entre las persona. Su entorno vital es muy lábil, si los vínculos se rompen, una buena idea puede fracasar o morir… Las organizaciones orientadas hacia la innovación, deberán entonces cultivar cuidadosamente este jardín ¿Tu organización tiene jardineros capacitados para esta tarea?

La dependencia que se genera entra una idea y los vínculos entre las personas que la rondan, son la base para que la innovación opere. Para ser efectivo, el tándem idea-vínculo-innovación requiere de una organización que lo soporte.  Organización en un sentido amplio, independiente de su formalidad o duración en el tiempo. En este análisis vamos a considerar como organización, aquellas que están institucionalizadas (con sello, con estructura, funciones, cargos, etc.) como a las informales; las duraderas o las efímeras. Sea cual fuese el caso, analizar el tipo de organización para promover cambios nos permitirá entender que tan propicio es el espacio para cultivar ideas que florezcan en innovaciones.

La importancia que se le asigne a la forma de la organización como condición para su  funcionamiento, será un punto clave en el análisis. Si el centro de atención de la organización  se concentra en la forma, es probable que las energías vitales de sus componentes terminen orientándose hacia la estructura, quedando adormecidos los mecanismos que propician las interacciones. Cuando esto ocurre, se debilita el entorno vital en el que germinan y se mantienen vivas las ideas que sostendrán las innovaciones. Y muchas veces, cuando el poder se transforma en un valor en la organización, si a pesar del control llega a nacer una idea… la misma se transforma en un botín a ser conquistado  y  controlado… ¡no vaya a ser que peligre la estructura!

Las ideas nacen de la conectividad, de las conversaciones entre las personas. Una vez que han nacido su éxito o fracaso depende de elementos culturales y organizativos. Si una organización que tiene como misión propiciar las innovaciones sufre el síndrome de la estructura, estará poniendo en jaque la disponibilidad de ideas como recurso básico para ese cometido. Estará afectando su propia capacidad estratégica para la misión que se propuso. Si ésta es la situación, poder identificarla se convierte en la oportunidad para mejorar la efectividad innovativa. La tarea implicará luego reconectar bien los cables y hacer que la energía vuelva a fluir desde las formas, hacia a los vínculos y conversaciones entre los integrantes.

¿Cómo podemos adecuar nuestra organización para que más ideas se conviertan en innovaciones? 

Las estructuras organizativas tradicionales jerárquicas no sirven para sostener ideas y propiciar innovaciones. Ellas fueron creadas para una lógica donde la prioridad es delimitar funciones y permitir estructura de mandos para el control. Funcionan bien para una factoría en serie, pero no para propiciar el desarrollo. Formatear una organización para crea ideas y potenciarinnovaciones, implica poner en el centro de atención las conexiones entre las personas. Potenciar la inteligencia colectiva y el liderazgo distribuido y nómade.

Tenemos dos potentes razones para que  cualquier organización destinada a la innovación, tome la forma que mejor propicie la conexión entre personas: 1 las ideas y 2 la innovación: ambas residen en la conectividad. Las ideas nacen, crecen, se reproducen y mueren a partir de las relaciones entre las personas, y la innovación ocurre como producto de los sistemas de información y conocimientos que las personas construimos cuando compartimos un ideal.

Entonces parece simple: la forma que debe tomar una organización que cultiva ideas para florecer en innovaciones es aquella que propicia el encuentro por sobre el control.  Pero no es fácil lograrlo… estamos muy acostumbrados a las organizaciones tradicionales, y nos resulta bastante difícil lograr acuerdos para pensar organizaciones centradas en el encuentro. Pero algunas ventanas ya están abiertas para que esto ocurra… y si tu llegaste hasta aquí leyendo… es porque ya estás acostumbrándote a mirar por ellas.

La organización en red: una ventana al encuentro

Ya sabemos que los organigramas solo reflejan la realidad formal de una organización, y que están muy lejos de reflejar la manera real en que nos coordinamos. También sabemos que las innovaciones florecen desde las redes de personas conectadas en conversaciones que no responden a organigramas prefijados. Sabemos que los grupos de influencias, o tribus, o clanes, son los que sostienen o destruyen las culturas que impulsan o matan las ideas. Ellos habitan en estructuras informales, difíciles de identificar, dibujar, o sistematizar.  Hacia allí tenemos que mudarnos si pretendemos construir jardines de ideas donde florezcan las innovaciones.

Pero la tentación suele ser grande. Como vivimos normalmente inmersos en organizaciones tradicionales, principalmente jerárquicas, el primer impulso para reconocer este nuevo hogar suele ser fuerte. Necesitamos poder conocer y describir la organización en red, para poder entenderla y así poder proponer acciones en ella. De lo contrario no podremos clasificar los resultados que se producen en las redes, y no nos sentiremos cómodos o tranquilos.  Así de simple!… La tentación aparece porque es en las organizaciones tradicionales donde nos enseñaron que el control es lo esencial y, como somos chicosobedientes… cumplimos.

La perspectiva en la organización en red es diferente. Para que una red opere, la lógica consiste en propiciar el encuentro antes que el control. Para ello hay que cambiar nuestras costumbres y dominar las herramientas específicas que potencian el encuentro. Por eso, si aceptas el desafío de operar en organizaciones en red para que las ideas florezcan como innovaciones, primero debes desaprender la lección del poder y aprender la del encuentro. ¿Qué no te animas? Vamos!… la propia red te ayudará! Confía! … No te olvides del dilema del cienpiés.

 El tiempo de los grises

Se suele escuchar por allí que “la organización tradicional a muerto”… yo mejor pensaría como la frase (discutidamente atribuida a) “El Juan Tenorio” de José Zorrilla …”los muertos que vos matáis gozan de buena salud”. Creo mejor pensar un tiempo de grises, donde seguirán conviviendo las organizaciones tradicionales, cada vez con menos poder a medida que avance el tiempo, junto con la organización en red que le irá ganando terreno.

Un momento de convivencia en la historia de las organizaciones, donde las formas tradicionales se encarguen de la gestión del emprendimiento, y las formas en red, de potenciar las innovaciones y el aprendizaje organizativo. Un tiempo histórico para aprender a moverse en un colectivo de opciones estructurales. Un período de oportunidades en términos organizacionales. Oportunidades para redefinir los perfiles del liderazgo, las relaciones de poder, de influencia, de interacción. Para pensar los nuevos roles y capacidades que se requerirán para que opere la organización en red. Una nueva cultura que llevará tiempo en  consolidarse.

Una opción es pensar en algo así como un vivero dentro de la organización tradicional, donde se cultiven de manera cuidada las ideas y las relaciones que luego florezcan en innovaciones. En tanto el clima organizacional en el exterior vaya mejorando, y nos permita cultivar las ideas a campo abierto. Si me das a elegir, yo trabajaría en ese vivero. Allí se estará preparando el ambiente organizacional que disfrutaremos en un futuro no muy lejano. Será una buena escuela de aprendizaje. ¿Qué tal si te animas a proponerlo en tu organización?… ¿Te ayudo?

Fuente:
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Poder, legitimidad, urgencia de los actores frente al cambio

Adrián Gargicevich
Por Adrián Gargicevich

 

Si alguna vez te ha tocado promover un cambio de manera participativa, no tendré que explicarte lo difícil que es. Todo cambio es complejo, en especial si requiere desarrollar acciones conjunta entre varios actores. El poder, la legitimidad y la urgencia como atribuciones variables, definen la posición de cada actor frente al cambio. Reconocer dichas atribuciones y saber cómo varían cuando nos transformamos en actores activos para el cambio, te ayudará en la tarea de facilitador de procesos participativos.
Las personas no siempre asumimos los mismos roles, funciones y atribuciones ante una situación de cambio. Éstos varían según la situación, en ocasiones somos los que detentamos el poder para lograrlo, en otras somos los más urgidos para que el cambio ocurra, y otras veces somos los más indicados para lograrlo. Poder, legitimidad y urgencia son atribuciones diferentes y muy variables en los actores frente a cada situación de cambio.


Un actor será poderoso si tiene la capacidad de imponer la propia voluntad o tiene la suficiente habilidad para influir sobre la acción de otros actores y producir los resultados deseados. Tendrá legitimidad cuando se acepte que es una persona que posee la información adecuada y sus acciones son respetadas y admitidas con cierto grado de consenso y acuerdo. Será un actor urgido por el cambio, cuando presione tratando de conseguir la atención para que el mismo ocurra basándose en sus reclamos, intereses, objetivos, etc.
Estos tres atributos son socialmente variables, socialmente construidos, y pueden ser poseídos con o sin conciencia. Un mismo actor puede variar su atribución en función de la situación de cambio en la que se involucre. También puede darse la situación de ostentar más de un atributo, dando origen a combinaciones de los mimos. En el caso de que no se lo pueda asociar con ninguno, quedará claro entonces que no es un actor activo para ese cambio. Conocer la atribución de cada actor nos permitirá entender cómo puede ser afectada la acción conjunta entre ellos y ayudar a que los  cambios ocurran.
Así es posible caracterizar a los actores activos para el cambio en siete categorías claramente diferenciables. 1- Aquellos actores que poseen poder, pero no legitimidad ni urgencia, serán actores “durmientes” para el cambio, saben que tienen la opción de oro para lograrlo y descansan sobre la misma. 2- Los actores legítimos, pero sin el poder y la urgencia para lograrlo, son más bien “discretos” frente al cambio, no necesitan sobresalir dado que cuentan con el reconocimiento y saben que en el caso de ser necesario, alguien les tocará a sus puertas. 3- Aquellos a los que les urge que las cosas cambien, pero no cuentan con la legitimidad que les otorgan los demás ni con el poder para lograrlo, serán los actores “demandantes”, se ocuparan de mantener activa la llama para que el cambio ocurra.
De la interaccione de estas tres primeras categorías surgen cuatro nuevas opciones combinadas a tener en cuenta. 4- Si frente a un cambio, un actor es a la vez poderoso y está urgido de que  ocurra, pero carece de legitimidad, se transformará en “peligroso” para el propio proceso participativo. Su accionar afectará de una manera crítica al resto, él será quien quiera y pueda lograr el cambio más allá de la opinión de los demás actores. 5- Aquel actor que tenga el poder y la legitimidad se convertirá en “dominante” en el proceso participativo para el cambio. Podrá manejar los hilos afectando la participación, las interacciones pasarán por él y al no tener urgencia podrá administrar el proceso por ejemplo según sus tiempos. 6- Si un actor posee legitimidad y urgencia, pero no tiene poder para impulsar el cambio se convierte actor “dependiente. Su participación de seguro ocurrirá pero estará supeditada a otros. 7- Por último, aquel actor que disponga de manera equilibrada las tres atribuciones principales, poder, legitimidad y urgencia, será un actor claramente “definido” para el proceso participativo de cambio.
Caracterizar a los actores activos para el cambio en función de su poder, legitimada o urgencia nos permite conocer cuáles son los que se sumarán solos al proceso, cuáles deben ser sumados y cuáles pueden dificultar la tarea. Con esta información, el facilitador del proceso participativo dispondrá de un paso inicial para mejorar su plan de acción. Sobre esta base podrá disparar decisiones proactivas que mejoren su tarea de apoyo.
 
Si deseas ampliar la información y disponer gratis de una herramienta que te ayude a caracterizar la tendencia de los actores en un proceso participativo, me escribes y te la envío por correo electrónico. El resultado que obtengas con ella solo te dará una tendencia de los actores, propia y específica del proceso en el que la apliques. Para que el cambio ocurra deberás luego seguir un trabajo particular de decisión de acciones. Así tu tarea podrá ser más efectiva.
Bibliografía consultada.
– Holger Nauheimer. Change Management Toolbook
– Engel P. G. H. y M. Solomon. 1999. Facilitando Innovación para el Desarrollo. Una caja de recursos para la ERSICA. RIMST. Chile.
Fuente de publicación: http://redextensionrural.blogspot.com.ar/2014/05/poder-legitimidad-urgencia-de-los.html
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Artículo: 3 pasos para ajustar el discurso con la acción en la tarea de desarrollo

Adrián Gargicevich
Por Adrián Gargicevich
La credibilidad de un discurso creces cuando está alineado con las acciones. Muchas veces esto no es fácil de lograr en la tarea de apoyo al desarrollo. Decimos lo  que se debería hacer y nos olvidamos de acompañarlo con el ejemplo en la acción. Asegurar la correcta alineación entre el discurso y la acción, implica estar dispuesto a revisar críticamente nuestro propio desempeño. Si lo logramos, nuestro ejemplo será la mejor herramienta para consolidar la propuesta que impulsamos.
“Las palabras que no van seguidas de hechos no valen para nada” (Demostenes)
En varios artículos de este Blog hemos definido que trabajar en desarrollo implica hacer crecer las capacidades de los actores para construir su propio camino. Se aleja por definición de una tarea de instrucción y se asemeja más con el acompañamiento y el empoderamiento. Por esta razón trabajar en desarrollo implica primero saber cuál es la base de capacidades existentes y cuáles son las expectativas posibles que las mismas habilitan. Solo a partir de conocer estos dos aspectos iniciales e indispensables, podemos configurar un proceso de apoyo. Por eso, para abordar la idea de ajustar eldiscurso con acción, nos detendremos en algunos pasos sencillos que nos permitan dar sentido a estas palabras.
¿Cómo comienzas tus encuentros? ¿Cuál es la primera acción que propones para facilitar un espacio de encuentro para el desarrollo?
Si tu respuesta es “una ronda de presentaciones y luego la introducción de los objetivos del encuentro”, te diré…está bien!!!… peno no alcanza. Te propongo sumar un movimiento clave que te permitirán “poner” el intercambio en un lugar donde las acciones sean coherentes con las palabras. Son 3 pasos básicos, pero muy efectivos.
1-    Releva las expectativas.
La participación efectiva de los actores en un proceso se alimenta de las expectativas. Desde allí proviene la energía que necesitamos. Conocer la ubicación de dicha fuenteserá esencial dado que la necesitaremos para transitar. Para lograrlo debemos conocer y compartir cuales son las expectativas que movilizan la presencia de los actores en el encuentro. Tal vez imaginas que el objetivo de la convocatoria lo dice todo, pero no. El objetivo solo es el medio para asistir a la reunión. El verdadero encuentro comienza cuando “nuestras historias”, “nuestras vivencias”, “nuestros deseos” personales, comienzan a combinar más o menos adecuadamente con el motivo de la convocatoria. Porque ellos nos siguen como sombras por donde nos movemos, y también se merecen estar “cómodos”. Cuanto más se acerquen los objetivos del encuentro a las expectativas de los actores, más cerca tendremos la fuente de energía para la participación.
Conocer y reconocer expectativas no es difícil, solo requiere un poco de tiempo, alguna consigna que permita ponerlas en evidencia, y sobre todas las cosas, un registro de las mismas a la vista de todos, durante todo el tiempo del proceso. Un paleógrafo que registre las expectativas relevadas será la llave de oro. Operará como guía para reorientar las metodologías que elijamos para avanzar…pero por sobre todas las cosas, actuará de “alarma” para cuando las palabras no coincidan con las acciones. Un registro visible de expectativas es un reaseguro de coherencia. Aprovéchalo para revisar, decidir, comparar y constatar los progresos. Es muy POTENTE, te lo aseguro.


2-    Mapea las capacidades presentes.

Si la propuesta es de desarrollo, no podremos apartarnos de su concepción básica para impulsarlo: desarrollo implica hacer crecer las capacidades de los actores para construir su propio camino. Por tanto tenemos que conocer los “cimientos” donde se edificará, debemos saber cuáles son las capacidades que los actores convocados poseen en relación al tema de trabajo que nos reúne. ¿Qué podemos hacer desde un principio? ¿Qué habilidades ya disponemos entre los presentes? Las dimensiones a explorar pueden ser muy variadas: de análisis, de información, de conocimientos, destrezas manuales, etc, necesitamos explorar todas aquellas dimensión que puedan aportar en el tema convocante. También debemos identificar aquellas otras capacidades indispensables que habrá que generar o mejorar. Sin miedo a ser críticos.
Esta tarea definirá las bases operativas para el proceso de apoyo. Tendremos que organizar acciones que pongan al grupo en un estado de capacidad superior a las iniciales. Recuperando para el conjunto aquellas capacidades que ya existen, tal vez a nivel de algunos de los individuos, y generando nuevas. En la medida que lo vayamos logrando estaremos acercando nuestro accionar con la concepción de desarrollo. La acción y el discurso estarán en sintonía.
3-    Diseña participativamente el efecto o resultado deseado.
De seguro el compromiso que impulsa tu accionar de apoyo a un proceso de desarrollo se centra en la necesidad de generar cambios, efectos o resultados que modifiquen la situación de inicio. Si así lo entiendes, será central entonces no  confundir productos con resultados. Nuestro centro de atención debe estar focalizado en el resultado; el producto solo será un medio para lograrlo. Por eso habrá que ajustar bien los anteojos y monitorear constantemente si las prácticas que impulsamos  ajustan con los resultados deseados.
Dado que las actividades que impulsemos son las que generarán los cambios de estado en las cosas, y sabiendo que ocurrirán desde el primer momento y durante todo el proceso, orientar nuestro desempeño con esta mirada, mejorará el entorno para que las cosas ocurran. Si las cosas cambian como producto de las actividades que hacemos durante el proceso, la acción y el discurso estarán en sintonía.
Si bien sabemos que cada proyecto enriquece con la marcha su propio desarrollo, y genera aprendizaje entre las personas que lo integramos. Que no existen procesos lineales y libres de influencias externas que fortalecen o debilitan el éxito de la propuesta original. Que debemos guiarnos con documentos menos rígidos y más fluidos para poder visualizar la dirección de los cambios. Que necesitaremos indicadores para las propias trasformaciones que ocurre, y no solo para medir lo producido. También sabemos de las frustraciones muchas veces se generan cuando alimentamos los proyectos con “buenas intenciones” más que con metodología orientadas hacia la efectividad.
Te impulsamos a no “negociar” la posibilidad de avanzar, por la reproducción deinventarios de acciones y productos. Asegurar desde el inicio la correcta alineación entre el discurso y la acción, implica estar dispuesto a revisar críticamente nuestro propio desempeño. Considerar las expectativas, las capacidades, y monitorear los cambios a partir de lo actuado, será un comienzo más auspicioso para reducir posibles frustraciones. Habrá luego que sostener este enfoque de manera coherente revisando el camino tantas veces como sea necesario.
Publicado originalmente en: http://redextensionrural.blogspot.com.ar/2016/06/3-pasos-para-ajustar-el-discurso-con-la.html
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Andragogía en lugar de pedagogía

Adrián Gargicevich

Por Adrián Gargicevich*

Los procesos de apoyo al desarrollo normalmente son acompañados por capacitaciones. La estrategia que elijamos para desarrollarlas condicionará la efectividad y el cambio por el que trabajamos. Si la capacitación es entre adultos, habrá que adaptar el estilo a su peculiar manera de aprender. Las estrategias “pedagógicas” que nos formaron de niño en la escuela, no funciona con adultos. Debemos aprovechar entonces las ventajas de la “andragogía”.

La andragogía (del griego ἀνήρ «hombre» y ἀγωγή «guía» o «conducción») es el conjunto de técnicas de enseñanza orientadas a educar personas adultas, en contraposición de la pedagogía, que es la enseñanza orientada a los niños. Los adultos necesitamos ser participantes activos en nuestro propio aprendizaje. ¿Por qué?: 1- Porque son las “necesidades” las que nos motivan. (si no estarías leyendo este texto). 2- Porque es la propia “vida” la que nos orienta a iniciar un recorrido para aprender. 3- Porque como adultos autodirigimos nuestro camino, y no necesitamos de un “maestro” que lo conduzca. 4- Porque a medida que tenemos más recorrido hecho y más experiencia, nos diferenciamos más de los otros.

Aprender es un proceso complejo, a través del aprendizaje se modifica el comportamiento de manera estable. Aprender es algo “personal” e interno en las personas, afecta la inteligencia, las emociones y los intereses. Se aprende cuando se encuentras las respuestas a las preguntas que uno ya tiene. A través del aprendizaje se llega al conocimiento, que no se manifiesta con la información que se puede repetir, sino a través de las capacidades que se han logrado para defenderse en la vida. ¿Recuerdas qué evaluaban tus docentes? ¿Información o conocimientos?

Para trabajar procesos de capacitación con adultos será central diferenciar entonces “información” de “conocimientos”, tanto al momento del diseño como al momento de revisar lo generado. También será central revisar los supuestos que activan los procesos de aprendizajes y no confundirlos con los que operan cuando se trata de niños. El siguiente cuadro de diferencias servirá para planear las instancias de capacitación en función del destinatario.

Diferencias en las situaciones de aprendizajes entre “niños” y “adultos”

Aspecto Niño Adulto
Autoconcepto Las decisiones las toman los adultos. En tal sentido los niños son pasivos y dependientes. El adulto es responsable,

independiente y capaz

de dirigir su vida.
Experiencia. No posee. Posee mucha y la vive

intensamente

irradiándola a sus

pares.
Disponibilidad para aprender. Por imposición. Libremente y

por necesidad.
Perspectiva temporal. Lo que aprende se

aplicará más tarde.

Se trata de acumular

conocimientos.

 Lo que aprende lo

aplicará de inmediato

para resolver

problemas y adaptarse

al mundo que vive.

Si estas son algunas de las diferencias, queda claro que las estrategias para capacitar deben ser diferentes para poder adaptar capacidades al destinatario.

 

Para diseñar una capacitación en la que participarán adultos será productivo tener en cuenta los siguientes principios en los procesos que diseñemos:

PARTICIPACIÓN. Organiza el curso centrado en este principio. Impulsa la interacción entre los presentes, facilita espacios para la intercambio de las experiencias de los presentes en derredor del tema que se esté abordando para facilitar la generación del conocimiento. Por ejemplo propone algún trabajo colaborativo, esto ayudará a poner en juego las capacidades que se poseen.

HORIZONTALIDAD. Recuerda operar desde la igualdad de oportunidades entre los presentes, en especial sobre tu figura, si es la encargada de coordinar el proceso. Todos podremos aportar en el tema. Las diferencias no son elementos a resaltar. Detrás de este principio se esconde la posibilidad de completar y coalicionar.

FLEXIBILIDAD. Indispensable para potenciar el proceso en la medida de las experiencias previas y de los tiempos que cada uno tiene para lograr esa capacidad que propone la capacitación. Habrá que amoldarse a los diferentes estilos de aprendizaje de los participantes para poder aportarles desde el lugar que ellos mejor aprovechan. Explora sus estilos de aprendizaje antes de iniciar las capacitaciones.

Con adultos es más útil la “deducción” que la “inducción”, no deberíamos organizar las capacitaciones en función de “temas” sino sobre la base de “necesidades”. Recordemos que la formación en los adultos es un tema más personal que áulico, que nuestro rol debe ser de “facilitador” y no de “docente”, y que será necesario prepara con anticipación los elementos y estrategias que usaremos focalizándonos en relaciones más fluidas.

Capacitar adultos implica:

  • Crear un clima de trabajo adecuado.
  • Planificar conjuntamente la formación.
  • Detectar intereses y necesidades de formación y saber cuál es la meta.
  • Construir en común el programa.
  • Aplicar técnicas de problematización más que de contenidos.
  • Evaluar resultados y necesidades satisfechas.

Bibliografía consultada:
– Manual de capacitación para facilitadores. Juan Caliva E. IICA
– Estrategias y metodologías de aprendizaje de adultos. Lic. Orlando Gutiérrez INTA Bordenave

 

*Publicado originalmente en: http://redextensionrural.blogspot.com.ar/2015/12/andragogia-en-lugar-de-pedagogia.html

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