gestión del conocimiento

Gestionar el conocimiento educativo en tiempo de crisis

Evaristo G. González Prieto

Evaristo Gonzalez

La situación actual provocada por la pandemia del Covid-19 que sufrimos es tan nueva que resulta más fácil criticar que adoptar decisiones urgentes (difíciles y arriesgadas), sean médicas, sociales, económicas, educativas, de orden público o de cualquier otro ámbito. Los datos, las informaciones, los conocimientos y los desconocimientos de todo tipo se siguen acumulando a medida que pasan los días. Las actuaciones preventivas (que se han dictado o no), las investigaciones que se impulsan para encontrar vacunas y para curar a las personas enfermas, las medidas profilácticas, las repercusiones físicas, psicológicas y sociales de tantos días de confinamiento (a menudo en espacios reducidos), las crisis del mundo económico, laboral y empresaria, todo el conjunto nos transmiten informaciones que se han de convertir en aprendizajes. Información, comunicación, conocimiento y desconocimiento: cuatro escalones que hemos de ir subiendo para continuar adelante en la llamada Sociedad del Conocimiento.

Estados

Las nuevas realidades obligan a dar respuestas, nuevas o antiguas, pero necesarias para superarlas y aprender. En todos los ámbitos de las organizaciones existen muchos conocimientos que se han de saber gestionar cada día. Hay de muchos tipos y uno ahora es muy necesario: el conocimiento y la comunicación en situaciones de crisis.

En el mundo educativo es muy importante pararse y, a partir de ahora, pensar en cómo comunicar y gestionar los hechos educativos cuando no hay presencia física debido al cierre de los centros. Hemos buscado soluciones rápidas y hemos pasado de las clases presenciales a las virtuales en muy pocas horas. Las respuestas han cubierto un vacío educativo destacado a una necesidad básica que funciona con un ritmo y rutinas concretes, donde el contacto presenciales es más que importante. Ahora podemos reafirmar muchos aspectos, uno de los cuales es la importancia del contacto físico entre la comunidad educativa (docentes, alumnado, familias y resto de personal y entidades), con las interacciones imprescindibles que no pueden cubrir las herramientas digitales. Todos nos echamos de menos.

Realidades

La gestión del conocimiento en educación a menudo pasa desapercibida, cuando la actividad docente diaria trabaja con datos, informaciones y conocimientos en organizaciones con una imagen de marca, una tradición, una comunidad de personas y de prácticas, unos retos, un público y una presencia en los entornos digitales.

Durante estos días de confinamiento los centros educativos, en general, y las direcciones, en particular, siguen inmersos en realidades cambiantes, con informaciones que se actualizan periódicamente y a veces son confusas, con autoridades políticas a veces desorientadas debido a las circunstancias y a las luchas de poder, con consignas educativas abstractas y sin las concreciones prácticas que se esperan. Y con las soluciones de urgencia que se encuentran y estas provienen del mundo digital, cuando a menudo este casi es ajeno a muchos centros educativos en su día a día. Educar en tiempos de incertidumbre es difícil pero hemos de acostumbrarnos. Las consecuencias también afectan al alumnado y a las familias. Aumentan las preguntas sin respuesta y, en una sociedad digital donde la queja es fácil y viral, la sensación de desconcierto puede desvirtuar el gran trabajo que muchas personas se esfuerzan en llevar a cabo.

Ante una crisis como esta hemos de aprender desde la reflexión, con un sentido positivo, analizando las realidades y acudiendo a expertos que saben cómo afrontar situaciones que le son próximas, sea en el ámbito que sea. Por otro lado, la experiencia de cada uno, compartida, ayudará a buscar las mejores soluciones. Tenemos la gran oportunidad de construir temas educativos a partir de hechos de la actualidad. Son enseñanzas competenciales, en este caso, desde la más trágica actualidad. ¿Qué mejor aula?

Aportaciones

Desde la humildad de quien investiga el tema desde hace años, observa desde la práctica de un centro educativo y aprende de quien enseña, aportamos algunas sugerencias por si pueden servirnos de pauta para gestionar tantos conocimientos en los actuales momentos de crisis:

  • Las personas: son momentos de dudas, de miedos, de enfrentarse a situaciones de muerte, enfermedades o síntomas en el confinamiento (a menudo en espacios reducidos), con amenazas laborales y económicas para el futuro. La empatía y la resilencia son conocimientos y actitudes que hemos de aprender, practicar y transmitir; más que los aprendizajes online curriculares. Si no nos encontramos bien es difícil aprender. Y si hay alumnado que no puede comer, aún peor.
  • Las informaciones: en momentos de crisis se prioriza la claridad, la rapidez y la transparencia. Hay que evitar la confusión, las noticias falsas y la sobrecarga. La comunidad educativa quiere saber cómo actuar. La información ha de ser fiable, ha de partir de fuentes que lo sean y no de la viralización de las redes sociales ni tampoco de los rumores o fuentes no siempre bien informadas. Su credibilidad la aportan las autoridades y quien tiene responsabilidades, no los comentarios de cualquiera.
  • Los canales: han de ser unos concretos, conocidos y de fácil acceso. Vehiculan las informaciones. Profesorado, alumnado y familias deben saber a dónde dirigirse: para recibir información, para interactuar en clases virtuales, para saber dónde son las actividades. La dispersión genera dificultades ante tantas webs, plataformas, apps, recomendaciones desde todos los sectores. Todo no se puede utilizar a la vez para aprender. De entrada, quien gestiona el conocimiento es el profesorado. En todo caso, hoy hay conocimientos disponibles en todas partes y ampliarlos está al alcance de todos.
  • La comunicación: profesorado y alumnado siguen avanzando en clases que han adoptado otro formato. Pueden ser un conjunto de actividades, a menudo con explicaciones previas o sin ellas. ¿Y si no se entienden, no se saben responder o no llegan a todos según sus ritmos de aprendizaje? Se buscan soluciones con muchos esfuerzos y dedicación de tiempo. Hay docentes y alumnos que nunca habían trabajado tantas horas al día. Echan en falta las clases presenciales. Pero se atreven con los encuentros por videoconferencia, un nuevo formato para comunicarse y aprender, con reglas concretas e interactivas: Meet, Jitsi, Skype, Hangaout, Zoom, FaceTime, Houseparty han triunfado y sin tener que consultar tutoriales. Según algunas reflexiones desde la práctica, implican más puntualidad en las reuniones, se ve mejor la necesidad de hablar una persona cada vez (sin interrupciones), la figura de quien coordina juega un gran papel y también se concreta más en cada intervención, con un ahorro de tiempo global. El conocimiento, por tanto, es más eficaz. En algún momento deberíamos socializar todo lo que hemos aprendido con el uso y abuso de tantas herramientas y qué efectos nos han provocado. ¿El mundo digital puede suplir al mundo presencial? ¿Cómo complementarlo en la educación obligatoria?
  • El teletrabajo: no es lo mismo que el trabajo presencial. Ahora no se combinan los dos, uno intenta suplir al otro. Lo hemos descubierto con intensidad y con muchas horas ante las pantallas. Por otro lado, el horario habitual de la clase no hay que trasladarlo a los dispositivos. Tampoco el formato. Quizá ahora está siendo una buena oportunidad para romper franjas horarias, para estimular el trabajo colaborativo vía Google Drive u otras herramientas, para entusiasmarse con investigaciones y proyectos, para poner en practica o descubrir la importancia del grupo, desde las decisiones consensuadas y del potencial de una metodología que pide la sociedad.
  • Las respuestas: profesorado y familias quieren interactividad, que se les explique y se les respondan las dudas. Es cierto que el acto reflejo, impulsivo y rápido (al alcance de todos gracias a las herramientas digitales) de preguntar sin leer o sin pensar genera muchos mensajes y pérdida de tiempo. Con informaciones claras y cortas se ayuda mucho a disminuirlo o evitarlo. Si bien el tiempo es limitado, siempre se debería responder. Es de mala educación no hacerlo, aunque sea tarde.
  • El liderazgo: en situaciones de crisis, quien tiene la responsabilidad ha de ejercer de líder, con proximidad, seguridad y buen ejemplo. Líder para adoptar decisiones, para coordinar las actuaciones de los centros educativos en formato online, para acercarse a compañeros, compañeras, alumnado y familias creando un clima de apoyo mutuo. Se le acumularán más preguntas que posibles respuestas ante tantas incertidumbres, su horario se prolongará pero su satisfacción se centrará en ponerse en el lugar del otro y ayudarle.
  • La excepcionalidad: ¿podemos enseñar todos los conocimientos pendientes del curriculum como si no pasara nada? El momento presente es más que una asignatura vital. Jamás hasta ahora habíamos estado confinados, nunca habíamos buscado tanta salvación educativa en Internet (con una importante brecha digital, enemiga de la equidad), o visto tan cerca la importancia de la colectividad en contra del aislamiento, la fuerza de la comunidad educativa, el valor del profesorado presencial y su interactuación con el alumnado, la repercusión en nosotros de la anulación de un derecho como es la libertad de salir a la calle, el miedo a un virus invisible, la demostración de nuestra vulnerabilidad y debilidad, la importancia de los actos cotidianos muy restringidos ahora. O la mejora de la calidad del aire que respiramos, los animales más libres en su medio natural, la limpieza de las calles por la disminución de viandantes y el sonido de los balcones cada día a las 20 horas. ¿No nos parecen bastantes conocimientos y muy competenciales en tan poco tiempo? Quizá a partir de ahora aparecerá una nueva ciudadanía, o bien será la antigua pero con el refuerzo de los valores humanos de siempre. Que no se nos olvide todo transcurrido cierto tiempo.

Crisis como esta son difíciles de gestionar, hemos de aprender de situaciones desgraciadas, con el sufrimiento de familiares que tiene personas enfermas o que han perdido a sus seres queridos sin poder despedirse de ellos. Todas y todos estamos de duelo, es necesario buscar estrategias que nos ayuden a manifestarlo, a entenderlo y a superarlo. El acompañamiento y la educación emocional nunca han sido tan fundamentales. Son conocimientos que deberemos tener muy presentes, más allá de cualquier crisis.

The post Gestionar el conocimiento educativo en tiempo de crisis appeared first on El Diario de la Educación.

Fuente: https://eldiariodelaeducacion.com/2020/04/15/gestionar-el-conocimiento-educativo-en-tiempo-de-crisis/

Comparte este contenido:
Leer más »

La producción abierta y comunal basada en el conocimiento libre como forma de creación de valor social.

Santiago Roca

Santiago José Roca P.

Resumen. Este trabajo se propone fundamentar un esquema de producción para organizaciones de base tecnológica sustentado en la gestión del conocimiento como bien común. Para ello se revisan propuestas organizacionales como las redes de producción basada en el procomún y se plantea cómo pueden aportar a experiencias de gestión de proyectos sociotécnicos. Como resultado se presentan elementos para la fundamentación de un modo de producción distribuido y de gestión colectiva, que puede introducir formas novedosas de creación de valor y proporciona oportunidades para democratizar el acceso a los factores de producción y la generación de ingresos (1).
Palabras clave: procomún, producción abierta, conocimiento libre.

Introducción.
El surgimiento de economías informacionales como forma separada de las economías de manufactura ha traído varios retos para el pensamiento socioeconómico de las últimas décadas. En una economía global de mercados, la presión de los agentes dominantes ha estado dirigida al traslado de la lógica de producción industrial al campo informacional, por lo que, a pesar de que existen condiciones para democratizar el acceso a la información, el escenario está marcado por la utilización de esquemas privativos de control de la producción, lo que se ha dado en llamar “capitalismo cognitivo”. La reacción global a este tipo de medidas ha abierto un campo de reflexión preocupado por el libre acceso a los recursos y procesos de la economía informacional considerados como bien común.
El objetivo de este trabajo es presentar algunos elementos de un modo de producción de bienes y servicios apoyado en esquemas organizacionales y tecnológicos basados en el conocimiento como bien común, orientado a la creación de redes sociotécnicas gestionadas de forma comunal y dirigidas a la creación de valor social. El interés en el desarrollo endógeno no dependiente de la renta petrolera proporciona una plataforma para fundamentar la creación de redes socioproductivas que, a través de la gestión participativa de infraestructura, servicios informáticos y contenidos, ejecuten actividades relacionadas con la producción de bienes y servicios en el campo de las tecnologías de información, para obtener participación en la generación de ingresos y facilitar la creación de formas novedosas de valor para la sociedad. La metodología utilizada es documental y está basada en la revisión de bibliografía en torno al tema, la elaboración de un caso de análisis y la extrapolación de algunos elementos del marco teórico al caso revisado para el diseño de un esquema de interacción entre actores basado en la producción abierta y comunal.

1. La producción abierta y comunal basada en el conocimiento como bien común.
Desde la perspectiva del procomún (“commons”) el conocimiento es tanto un recurso compartido como también un bien común. Benkler (2003, 6) define el procomún de la siguiente manera:
“El procomún es un tipo particular de ordenación institucional para gobernar el uso y la disposición de los recursos. Su característica prominente, que la define en contraposición a la propiedad, es que ninguna persona individual tiene un control exclusivo sobre el uso y la disposición de cualquier recurso particular. En cambio, los recursos gobernados por procomún pueden ser usados por, o estar a disposición de, cualquiera que forme parte de un cierto número de personas (más o menos bien definido), bajo unas reglas que pueden abarcar desde “todo vale” a reglas formales finamente articuladas y cuyo respeto se impone con efectividad”.
Esta definición introduce los elementos sustanciales del procomún en tanto que hace referencia a una comunidad que se rige por un conjunto de normas para organizar el manejo compartido de recursos. Desde esta perspectiva el procomún es más que un inventario de recursos que son utilizados por varios agentes. Se trata más bien de que el manejo colaborativo de recursos compartidos por parte de una comunidad es lo que convierte a los recursos en bienes comunes. Lo mismo señalan Hess y Ostrom (2016, 88-93) acerca de los bienes comunes cognitivos cuando afirman que pueden identificarse en el conjunto de los recursos, las normas de uso y las características de una comunidad.
Ahora bien, es necesario describir un tipo de organización basada en la producción de bienes comunes cognitivos. Benkler (2006, 60-62) utiliza el término de “producción de pares basada en el procomún” (“commons based peer production”) para referirse a una forma de organizar los derechos de acceso, uso y control de recursos de manera no exclusiva en contraste con el régimen privativo. El término “producción de pares” (“peer production”) hace referencia a un sistema de producción integrado por unidades autónomas y descentralizadas, mientras que “basada en el procomún” (“common-based”) quiere decir que los insumos y resultados del proceso de producción se encuentran disponibles para todos a través de mecanismos institucionales.
Bauwens (2006) utiliza el término de “producción de pares” (“peer to peer production” o P2P) para referirse a un modo de producción donde se genera valor de uso a través de la libre cooperación entre productores, quienes cuentan con acceso a capital distribuido, formas de propiedad colectiva y condiciones de gobernanza colaborativa. De esta manera la producción de pares se distingue porque se proporciona acceso a recursos que son procesados de forma participativa y cuyos resultados se orientan a fomentar la institucionalidad del procomún.
Resulta importante describir cómo se caracteriza este esquema en cuanto que sistema sociotécnico (Thomas y Fressoli, 2009) de manera de poder entender qué es lo que se comparte y de qué forma. Al referirse a una “economía política del procomún”, Benkler (2003, 4-5) aboga por una infraestructura básica común que coexista con la infraestructura propietaria, acompañada por reformas institucionales para facilitar la adopción de políticas de conocimiento abierto en la investigación y la producción. Esta infraestructura estaría integrada por una capa física de redes inalámbricas abiertas, una capa lógica de protocolos abiertos y de aplicaciones de software libre, y una capa de contenidos abiertos.
Hess y Ostrom (2016, 72) clasifican los recursos en tres categorías: ideas (contenidos intangibles, como una fórmula matemática), artefactos (soporte físico de la expresión de una idea, como un libro) e instalaciones (infraestructura que facilita la disponibilidad de los artefactos, como una biblioteca). De esta manera, los recursos que son susceptibles de entrar en el procomún son todos aquellos que intervienen en la generación y circulación de conocimientos. Quienes participan en el sistema sociotécnico conforman ciertos patrones de interacción que son reforzados por resultados y determinados mecanismos de evaluación (2016, 88-93). En este sentido, en un sistema sociotécnico abierto, la gestión colectiva se convierte en requisito para garantizar la participación de los diferentes actores y el control equitativo de los recursos.
Este tipo de modelo se apuntala con la integración de procesos organizacionales e instrumentos basados en conocimientos y tecnologías libres. Una aproximación convencional al concepto de “tecnologías libres” es que son aplicaciones del conocimiento que pueden ser estudiadas, copiadas, modificadas y redistribuidas con anuencia de los creadores originales, de acuerdo con ciertas condiciones relacionadas con el derecho de propiedad intelectual. Un ejemplo es el software libre, identificado con la General Public License de la Free Software Foundation; o la documentación abierta identificada con la licencia Creative Commons. Esta aproximación al conocimiento y la tecnología libre destaca las condiciones jurídicas que permiten participar en la transformación de un recurso cognitivo.
Desde una perspectiva sociotécnica preocupada por la ingeniería de procesos, podemos describir la tecnología libre a partir de dos categorías: (a) Bienes cognitivos: Existe información disponible sobre las fuentes de un documento, el diseño del hardware o el código del software, que puede ser utilizada como insumo para nuevos productos, por lo que, a diferencia del esquema privativo, el ciclo de vida de un bien es continuo y permite la participación de sujetos independientes; (b) Procesos organizacionales: Se propician formas de producción horizontales y distribuidas, con acceso a la información de todos los procesos; relaciones participativas y resultados que se destinan a un banco común de recursos. Suele haber presencia de una comunidad que ejecuta acuerdos tácitos o explícitos sobre los recursos de información.

2. Economía de la producción abierta y comunal.
En este punto se exploran las implicaciones económicas de este tipo de producción con referencia particular a la producción de bienes de información. Ante todo es necesario aclarar que la perspectiva va más allá de la generación de ingresos y apunta a la creación de valor social.
Se comenzará por revisar un esquema económico asociado con la producción de pares. De acuerdo con Bauwens (2012), el término de “economía colaborativa” (“collaborative economy”) hace referencia a un conjunto de prácticas de colaboración en el ámbito de la producción, tales como el diseño colaborativo, la manufactura distribuida y el financiamiento colectivo. En este esquema se reúnen la lógica de la interactividad entre productores y usuarios, la comunicación horizontal sin intermediarios y la posibilidad de crear valor con sentido ético (2012, 21).
Algunas de las prácticas relacionadas con este enfoque pueden organizarse de la siguiente manera (Bauwens 2012, 51-54): (a) Economía colaborativa con enfoque inmaterial: Producción de pares orientada al procomún en conocimiento y software, Plataformas para compartir conocimientos; (b) Economía colaborativa con un enfoque mixto: Infraestructuras compartidas, Diseño y producción de masas (“crowdsourced”), Diseño compartido y manufactura distribuida, Innovación abierta; (c) Economía colaborativa con enfoque material: Consumo colaborativo de infraestructuras materiales, Mercados digitales.
Bauwens y Niaros (2016, 39-42) abogan por un modo de creación de valor distintivo, basado en el conocimiento abierto y en la mutualización de infraestructura física, que cuide la equidad distributiva y el respeto hacia la organización del ecosistema de productores. En este sentido, proponen maneras de trasladar el valor creado en los mercados hacia entornos basados en el procomún, a través de medidas dirigidas a proteger el régimen de valor interno y a contrarrestar las iniciativas que buscan privatizar el valor colectivo. Entre las medidas que mencionan se encuentran las siguientes: (a) Mutualización de los recursos digitales (software) y físicos (infraestructura) para la creación de bancos de recursos comunes; (b) Fomento de formas de registro y contabilidad del valor creado a través de los aportes parciales; (c) Impulso de formas organizacionales orientadas a la generación de bancos de conocimiento y la mutualización de infraestructuras físicas, tales como cooperativas que integren estos objetivos entre sus estatutos; (d) Licenciamiento basado en la reciprocidad entre productores a través de fórmulas de copyfair como la licencia de producción de pares; (e) Creación de ecosistemas globales de cooperación para la mutualización de recursos. Además, los autores presentan un conjunto de propuestas políticas orientadas a darle forma institucional a la dinámica, tales como la creación de organizaciones de representación política (cámaras) y de órganos de integración (asambleas) de productores del procomún, así como de asociaciones empresariales globales y alianzas internacionales con partidos y movimientos políticos.
En resumen, las actividades económicas de los productores en un sistema orientado al procomún se encuentran dirigidas a la generación de recursos tangibles e intangibles (como códigos informáticos y diseños abiertos) con énfasis en actividades colaborativas, como la manufactura de bienes materiales de forma distribuida. La finalidad sería fomentar una economía de conocimientos y tecnologías apropiadas cuya circulación apuntale formas de producción y consumo colaborativo, mientras que aporta a la creación de valor social en áreas como la satisfacción de necesidades básicas. Este esquema requiere una capa organizacional que facilite la gestión colectiva de procesos productivos abiertos y que apunte a la generación de valor social.
La lógica de compartir recursos y actividades en dinámicas de interacción colaborativa puede nutrirse con aportes de los modelos de negocios convencionales, como por ejemplo el modelo del software libre, con la salvedad de que en este esquema las actividades orientadas al mercado son revisadas dentro de la lógica de la colaboración. Así mismo, en el contexto de la economía informacional, se pueden adaptar algunos aportes de la economía social (Scholz, 2016). En cuanto a las formas de protección del conocimiento, las licencias utilizadas se basan en el modelado de las relaciones socioproductivas que se desea fomentar, por lo que tienen mayor importancia las licencias basadas en la reciprocidad y en la propiedad comunal que aquellas que favorecen la propiedad privada o la propiedad estatal de los bienes cognitivos. Por tanto se debe tomar en cuenta que una economía basada en el procomún se caracteriza por el impulso de bancos de conocimientos y recursos físicos, gestión participativa de los bienes comunes y creación de formas de valor que permitan la apropiación comunal.

3. Aplicaciones para la gestión de proyectos sociotécnicos.
A continuación se describe de manera muy sucinta un escenario de análisis. El Estado venezolano realiza una inversión en el desarrollo de sistemas de información para la ejecución de políticas públicas. La implementación de un sistema de apoyo para la administración pública involucra actividades de diseño, investigación, desarrollo, pruebas, instalación en servidores y soporte continuo. Estas actividades son realizadas por entes especializados encargados de la ejecución de políticas públicas de investigación y desarrollo sociotécnico. Los operadores de los sistemas son los responsables de procesos en la administración pública nacional, aunque los beneficiarios son los ciudadanos que participan en tales procesos.
Este escenario se corresponde con un ciclo cerrado de inversión, investigación, desarrollo e implementación de tecnologías libres que tiene por impulsor y destinatario a la administración pública. En cuanto que ciclo cerrado, los límites del sistema sociotécnico se encuentran determinados por elementos como la dirección de la política pública y el alcance de los recursos. Así mismo, la red sociotécnica, es decir, el conjunto de actores que se relacionan gracias a la mediación del sistema sociotécnico, se encuentra restringida a los espacios de los entes públicos.
Desde la perspectiva de un sistema de producción abierta, la red sociotécnica se amplía a un conjunto de actores que realizan diferentes aportes con apoyo de recursos distribuidos utilizados de forma colaborativa. La ampliación de la red sociotécnica generaría actividades que agregarían valor al sistema sociotécnico, como por ejemplo en diseño y desarrollo colaborativo, formación al usuario y soporte técnico, en tanto que los nodos especializados pueden enfocarse en la investigación y desarrollo base, formación técnica y asesoría jurídica. Así mismo, la ampliación de la red y del sistema sociotécnico puede facilitar que aparezcan mejoras en las aplicaciones de acuerdo con el plan del proyecto. No está de más afirmar que desde esta perspectiva la red sociotécnica tiene alcance global, por lo que debe pensarse en políticas de cooperación y reciprocidad. En suma, el mismo proyecto sociotécnico planteado originalmente puede llevarse a un esquema de producción abierta con la implementación de medidas para nutrir la organización comunal y pluralizar el impacto de la inversión pública.

4. Resultados de la investigación.
4.1. Esquema de Producción del Procomún.
A partir del marco conceptual revisado y tomando como referencia el escenario descrito anteriormente, se presenta una propuesta de esquematización para un sistema de producción abierta y comunal. El conjunto ilustrado en el Diagrama 1 puede comprenderse como un sistema sociotécnico de producción basado en el procomún. El mismo se encuentra integrado por agentes de la administración pública y entidades socioproductivas, quienes realizan actividades de forma colaborativa y comparten recursos en una dinámica de gestión de los bienes comunes. En consonancia con la definición planteada, el conocimiento y las tecnologías libres, en tanto que tecnologías apropiadas, representan a la vez un insumo y un resultado de la producción. El intercambio colaborativo permitiría la generación de actividades de producción de bienes y servicios (mercantiles y no mercantiles) que apuntarían a la creación de valor social. En la base del sistema se encuentran las entidades de gestión comunitaria que le proporcionan el carácter institucional. La pertinencia de este esquema radica en que podría proyectarse sobre los casos de análisis de ejecución de proyectos sociotécnicos en un escenario de formulación y evaluación de políticas públicas.

diagrama1
Diagrama 1. Sistema de Producción del Procomún. Fuente: elaboración propia.

4.2. En torno a un espacio de gestión pública y comunal.
En este contexto pueden adoptarse un conjunto de acciones para canalizar la integración de redes de productores asociados en un régimen de procomún. Instrumentos jurídicos como la Ley de Infogobierno y la Ley del Sistema Económico Comunal, entre otros, establecen políticas que pueden tomarse como referencia. Por ejemplo, la Ley de Infogobierno propone en el artículo 70 la promoción de la industria nacional de tecnologías de información libres para garantizar el ejercicio de la soberanía tecnológica y el desarrollo integral de la Nación. Allí se plantean formas de integración como los polos de innovación regional, medidas de financiamiento y formación sociotécnica, creación de empresas de propiedad social en tecnologías libres, redes de soporte técnico y despliegue de infraestructura de servicios en tecnologías libres. En el Diagrama 2 se presentan algunas dimensiones que puede ser necesario observar a partir de un enfoque sistémico de la producción abierta y comunal.

diagrama2
Diagrama 2. Estrategias de fortalecimiento del Procomún. Fuente: elaboración propia.

Conclusiones.
La producción basada en el procomún se sustenta en el manejo participativo de procesos caracterizados por la forma distribuida de elementos como conocimiento, trabajo, recursos financieros y activos productivos, los cuales se articulan dentro de regímenes normativos ordenados por comunidades de gestión. De forma ideal, este modelo favorece el acceso compartido a los factores de producción a través de esquemas de gobernanza colaborativa. Así mismo, la implementación de un sistema de producción basado en el procomún se encuentra orientada hacia la ampliación de la red de agentes sociotécnicos asociada con un sistema tecnológico, y por tanto, tiende a la diversificación y desarrollo del mismo.
El énfasis en el valor social de la producción basada en el procomún no se encuentra reñida con la preocupación por la generación de ingresos de forma independiente de la renta petrolera. Precisamente este enfoque es anterior a la definición de cadenas de valor económico y la formulación de modelos de servicio basados en la tecnología de información libres, en el sentido de que establece una diferenciación entre un sistema de intercambio fundado en esquemas propietarios de gestión del conocimiento y otro basado en el fortalecimiento de redes colaborativas.
En el plano socioeconómico, este esquema está dirigido a mejorar la participación de los trabajadores en la generación total de ingresos de la economía a través de actividades de producción de bienes y servicios del mercado de capitales (maquinarias y comunicaciones), pero de una forma que fomenta la gestión colectiva de procesos productivos y la distribución equitativa de los resultados de la actividad económica. Propuestas como la creación de bancos de saberes como práctica de economía colaborativa pueden ayudar a democratizar el acceso a los factores de producción, mientras que favorecen el tejido de un conjunto de relaciones basada en formas novedosas de creación de valor más allá de la producción mercantil.

Bibliografía.
Bauwens, M. (2006). “The political economy of peer production”. CTheory: 12 (1).
Bauwens, M. (2012). Synthetic overview of the collaborative economy. Orange Labs – P2P Foundation.
Bauwens, M. y Niaros, V. (2016). Value in the Commons Economy: Developments in Open and Contributory Value Accounting. Heinrich Böll Stiftung.
Benkler, Y. (2003). “La economía política del procomún”. Novática, 163.
Benkler, Y. (2006). The Wealth of Networks. How Social Production Transforms Markets and Freedom. Londres, Reino Unido: University Press.
Hess, Ch. y Ostrom, E. (Ed.) (2016). Los bienes comunes del conocimiento. Madrid, España: Traficantes de Sueños.
Scholz, T. (2016). Cooperativismo de plataforma. Desafiando la economía colaborativa corporativa. Barcelona, España: Dimmons.net. Internet Interdisciplinary Institute – Universitat Oberta de Catalunya.
Thomas H. y Fressoli, M. (2009). “En búsqueda de una metodología para investigar Tecnologías Sociales”. Dagnino, D. (Ed.) Tecnologia social: ferramenta para construir outra sociedade. Brasil, IG/UNICAMP.

(1) Trabajo presentado en el “II Congreso Internacional: Ciencia, Tecnología e Innovación desde la perspectiva del Desarrollo Económico y Social de Latinoamérica y el Caribe”. 26-27 de mayo de 2017. Universidad Nacional Experimental Rafael María Baralt, República Bolivariana de Venezuela.

Fuente: http://conocimientolibre.cenditel.gob.ve/2017/06/21/la-produccion-abierta-y-comunal-basada-en-el-conocimiento-libre-como-forma-de-creacion-de-valor-social/

Imagen tomada de: https://conocimiento-libre.com/wp-content/uploads/2017/10/inteligencia-artificial.jpg

Comparte este contenido:
Leer más »

Las tecnologías de la información y la comunicación como apoyo a la gestión del conocimiento

Revista Educación y Desarrollo Social-Universidad Militar

17 de enero de 2018 / Fuente: https://compartirpalabramaestra.org/

Por: Revista Educación y Desarrollo Social-Universidad Militar

Conozca cuáles son las tendencias que pueden ser utilizadas en la gestión del conocimiento. 

El presente documento muestra cuáles son las tendencias, en lo concerniente a las tecnologías de la información y la comunicación, que pueden ser utilizadas en la gestión del conocimiento.

Además, se hace un breve resumen que muestra la evolución de la información pasando desde la Era Industrial hasta llegar a la Era Digital o Era de la Información.

Es precisamente esa gran tendencia, en la gestión del conocimiento, la que induce a mejorar, cada vez más, los procesos referentes al saber planear, dirigir, organizar, controlar, ejecutar, difundir, crear y producir recursos o más información, y el conocimiento, referido a las empresas, que al igual que las personas, se capta, procesa y almacena información.

Sin embargo, en el sector empresarial la gestión de conocimiento se convierte en la estrategia para la generación de valor agregado denominado capital intelectual y en el ámbito universitario es referido a una responsabilidad de índole netamente social.

Lea el contenido completo en Revista Educación y Desarrollo Social –  Universidad Militar Nueva Granada.

* Publicado bajo licencia Creative Commons-Reconocimiento-No comercial-4.0 International (CC BY-NC 4.0).

Comparte este contenido:
Leer más »

República Dominicana: Navarro creará gabinetes para integrar sectores de educación

Noticias

Santo Domingo / eldia.com.do / 14 de Septiembre de 2016.

Santo Domingo.-El ministro de Educación, Andrés Navarro, dijo ayer que trabaja en la creación de seis gabinetes de gestión, con los que se propone trabajar de manera conjunta para mejorar las condiciones del sistema educativo.

Habrá un gabinete general que desde su despacho aglutinará a ocho institutos del Minerd que están dispersos y que tiene por objetivo trabajar una visión amplia de los temas que les competen a cada una de las dependencias.

Este estará integrado por los ocho directores regionales y los viceministros.

Explicó que esos gabinetes representan la forma en que va a trabajar, ya que entiende que por buena que sea la política educativa y los contenidos en el diseño del currículo, si eso no tiene soporte de gestión institucional eficiente se perderá.

“Porque yo puedo tener un buen maestro en una escuela, pero si no tiene un buen director que gestione, el trabajo del maestro y va a quedar truncado. Por eso quiero trabajar el tema de la gestión también a nivel de las regiones, de los distritos y los directores de escuelas”, indicó.

Calidad de la enseñanza

Para Andrés Navarro la calidad de la enseñanza no es solamente el proceso pedagógico o didáctico, sino que también incluye el proceso de gestión de la instrucción, por lo que consideró se debe hacer un gran esfuerzo en ese tema.

Dijo que está formando el gabinete administrativo financiero para los temas de administración, recursos humanos, contratación, legales y otros, ya que en el momento cada quien está por su lado.

Además, un gabinete de gestión técnico pedagógico para aglutinar todas las direcciones, otro de seguridad, en el que cohesionará la Policía Escolar al igual que una estructura de seguridad en los planteles, ya que los agentes se han estado utilizando para custodiar inmuebles, “y eso desvía la atención de la seguridad de los niños y los maestros”.

Evaluación de calidad

Otra iniciativa de Navarro será la creación del gabinete de evaluación de la calidad, que será integrado por dos viceministerios, el que evalúa las Pruebas Nacionales y el que evalúa el desempeño de los maestros.

El gabinete de infraestructura y tecnología, que maneja las áreas de edificación e informática, considerado por Navarro como muy importante, porque en este reunirá a los 18 directores regionales que tiene el Ministerio.

Este despachará de manera conjunta y también integrará la participación comunitaria, que maneja la sociedad de padres y amigos.

Indica que la descentralización no puede ser desarticulación, por lo que tiene que haber vínculos entre las diferentes regionales con el Ministerio. Navarro señaló que eso le ha llevado a establecer una medida rápida que la pondrá en práctica dentro de poco.

Situación de riesgos

Navarro lamentó la situación en la que una niña falleció electrocutada en una escuela de Los Guaricanos, en Santo Domingo Norte, y ve con preocupación que en el Ministerio no existiera nada dedicado a la gestión de riesgos en las escuelas públicas, donde dijo está la población más vulnerable del país.

“Mi pretensión es lograr la certificación de cada centro escolar con los bomberos y los organismos de seguridad y para eso tengo que tener una estructura que se dedique a eso”, precisó Navarro en una visita de cortesía a Rafael Molina Morillo, director de EL DÍA, y a José P. Monegro, Subdirector.

Con los profesores

Los maestros recibieron recientemente, por primera vez, la visita de un ministro de Educación, para una reunión de trabajo.

Como parte de la misma se acordó tener siete encuentros regionales, que iniciaron el pasado sábado cuando Navarro, junto al presidente de la Asociación Dominicana de Profesores, Eduardo Hidalgo, hizo un recorrido por Azua.

El objetivo es reunirse con la directiva de la ADP en cada municipio.

En la primera reunión estuvieron los representantes de 23 municipios de la región Sur, quienes expusieron por más de cuatro horas sus inquietudes.

El interés de Navarro es conocer lo que sucede en el sistema educativo a través de los profesores.
Los siguientes encuentros regionales con los docentes serán en San Pedro de Macorís, Santiago, Valverde, San Francisco y la zona metropolitana.

Relación transparente con los profesores

Navarro expresó que espera tener la relación más sana y transparente con los profesores, de quienes dijo ha visto una actitud positiva de trabajar con él, cada quien con el rol que le corresponde.

“Lo fundamental es crear una relación de diálogo y transparencia, donde todos apostemos a los mismos objetivos”, precisó el ministro.

Señaló que hay otros sectores importantes con los que ya se ha reunido.

Entre eso está la Comisión de Veeduría del Ministerio, lo que considera fundamental para ir generando confianza de la nueva gestión. Dijo que espera reunirse con la Asociación de Padres.

Fuente: http://eldia.com.do/navarro-creara-gabinetes-para-integrar-sectores-de-educacion/

Comparte este contenido:
Leer más »

Las buenas decisiones no son buenas por casualidad (ni las malas tampoco)

Javier Martínez Aldanondo

“El sudor ahorra sangre, la sangre ahorra vidas; y el cerebro ahorra ambas” Erwin Rommel.

por |

El 15 de enero de 2009, el piloto de un Airbus 320 de US Airways salvó la vida de 153 pasajeros en una proeza que Clint Eastwood pronto llevará al cine. Chesley Sullenberger, alias Sully, se convirtió en un héroe nacional cuando realizó lo que se consideró como una obra maestra al amerizar sobre el rio Hudson, en Nueva York. ¿Suerte? ¿Milagro? Ninguna de las anteriores. Tenía el conocimiento necesario para tomar las decisiones adecuadas, fruto de 40 años de experiencia y aprendizaje (incluyendo muchas horas de simulador de vuelo) y de la obsesión de su aerolínea por la seguridad. Lo más probable es que cualquier otro piloto no hubiese conseguido el mismo resultado. Los pasajeros estaban en las mejores manos posibles. En Chile, el escándalo del puente Cau Cau ha estado plagado de tantos errores, que se ha optado por su demolición para construirlo de nuevo sin que haya sido inaugurado. Este vergonzoso desastre, que costará a los contribuyentes 42 millones de dólares, no ocurrió por casualidad sino como consecuencia de una serie de malas decisiones de gestión por falta de conocimiento.

Es obvio que para decidir necesitas conocimiento. No puedes hacer aquello para lo que no tienes conocimiento.

Nos pasamos cada minuto de cada día tomando decisiones. Todo lo que haces está precedido por una decisión que tomas, casi siempre inconscientemente. Mientras tendrías serios problemas para explicarme cómo hablas o cómo escribes, no te cuesta nada ejecutar dichas operaciones porque es el inconsciente quien gobierna nuestras acciones. En el ámbito laboral, nos pagan por tomar decisiones: si tu porcentaje de “aciertos” es razonable, tu empresa te mantiene, si ese porcentaje es bueno, te promociona, si es genial te puedes hacer millonario pero si es malo, te despide.

Muchas decisiones son triviales, como elegir la ropa que nos pondremos o el camino para llegar a la oficina. Otras son más sofisticadas como calcular el precio de una propuesta para un cliente o planificar un emprendimiento. Tu vida depende de tu capacidad de tomar buenas decisiones. Lo apasionante de las decisiones es que no averiguas si son buenas o malas hasta después de tomarlas. Si revisas tu trayectoria, hay decisiones que seguramente hoy, con el conocimiento que tienes y que entonces no tenías, abordarías de otra manera. No podemos juzgar una decisión solo por los resultados sino que hay que considerar el contexto, la información disponible y lo que sabías en ese momento.

Es obvio que para decidir necesitas conocimiento. No puedes hacer aquello para lo que no tienes conocimiento. Si definimos conocimiento como “la experiencia que te permite tomar decisiones y actuar”, entonces el propósito de la gestion del conocimiento consiste en asegurarse que las personas tengan el conocimiento que necesitan, en el momento oportuno, para tomar la mejor decisión posible. En una secuencia de la película “En busca del arca perdida”, Indiana Jones, se enfrenta con un guerrero armado con un alfanje. La escena finaliza abruptamente porque el protagonista tiene un conocimiento tecnológico (pistola) contra el que su adversario no puede competir. Los resultados que obtenemos son fruto de las decisiones que tomamos que, a su vez, dependen del conocimiento que tenemos. El principal objetivo de cualquier organización no es otro que proveer conocimiento de forma permanente a sus integrantes, porque de esa manera mejoran los resultados. No es una tarea difícil, tan solo hay que saber qué hace cada persona, qué conocimiento necesita, donde está y como disponibilizárselo.

Si es tan sencillo, ¿por qué ocurre tan pocas veces? Porque, como vimos con la fórmula de la Coca Cola, confundimos proveer información con proveer conocimiento. El conocimiento no es lo que sabes sino lo que haces con lo que sabes. En tu trabajo no basta con saber muchas cosas, necesitas aplicarlas. Aunque sepas lo que hay que hacer para adelgazar, lograrlo es muy diferente. Por ende, proveer información a los colaboradores es condición necesaria pero no suficiente. Te puedo regalar un libro de cocina pero si no sabes cocinar no te servirá de gran cosa. Solo la persona que tiene conocimiento puede utilizar la información para decidir y actuar eficientemente. El conocimiento no es algo que tienes sino algo que haces. Yo no quiero más información (tengo demasiada) sino la que necesite cuando me haga falta, según el contexto y la decisión que deba tomar.

¿Cómo ocurre el proceso de toma de decisiones? Innumerables especialistas han analizado las múltiples variables que intervienen: cómo nos influyen los sesgos, los paradigmas o las falacias y por supuesto, cómo nos condicionan las emociones

¿Cómo ocurre el proceso de toma de decisiones? Innumerables especialistas han analizado las múltiples variables que intervienen: cómo nos influyen los sesgos, los paradigmas o las falacias y por supuesto, cómo nos condicionan las emociones. Desde el punto de vista del conocimiento, lo fundamental es entender que la toma de decisiones es un proceso inconsciente. Nuestro cerebro intenta economizar y, dado que pensar consume mucha energía, trata siempre de reutilizar lo que ya sabe. En la mayor parte de los casos, tu cerebro trabaja por ti sin que tú te des cuenta (y no siempre a tu favor). El proceso comienza con un Objetivo que deseas alcanzar (sin objetivo, no hay necesidad de decidir). Para lograrlo, trazas un Plan que se descompone en Actividades. Para ejecutar cada Actividad necesitas tomar Decisiones y para cada Decisión necesitas Conocimientos. Muchas veces, lo que tenemos son varios objetivos que compiten entre sí y que debes priorizar: Cuando planificas un viaje en avión, no solo decides en función del precio del billete o de la aerolínea sino que consideras los horarios, las escalas, si puedes usar millas o si te cobran extra por la maleta.

Para añadir incertidumbre, tendrás que asumir que nunca contarás ni con toda la información ni con todo el tiempo que desearías.

Siempre que tomas una decisión estás “prediciendo el futuro”: te basas en tu experiencia (lo que ocurrió las veces en que te viste expuesto a una situación semejante en el pasado), eliges la alternativa que tiene mayores probabilidades y esperas que se produzca determinado resultado. Nuestra mente hace esos cálculos de forma muy limitada si lo comparamos con las maquinas (la película El Código Enigma muestra como Alan Turing ya tuvo que recurrir a la computación durante la segunda guerra mundial para descifrar las claves de comunicación de los nazis). Cuando tus predicciones se cumplen y tus decisiones te conducen a alcanzar los objetivos que te habías propuesto, significa que cuentas con conocimiento valioso que te convierte en un experto. Los expertos ven cosas evidentes que para los neófitos son invisibles. Años atrás, realizamos un maravilloso proyecto con agricultores y durante una visita a terreno, uno de ellos contempló el cielo y nos dijo: “en media hora va a llover”. Todos miramos incrédulos a un cielo que, a los ojos de cualquier mortal, se veía azul y radiante. 30 minutos después, la atmósfera había cambiado completamente y una espesa capa de amenazantes nubes negras comenzó a descargar agua.

¿Cómo llega el conocimiento que necesitas a tu cerebro para decidir? El proceso de construir conocimiento se llama aprendizaje. Cuanto más aprendes, más conocimiento tienes lo que te facilita la toma de buenas decisiones. Hay 2 momentos relevantes para aprender:

Antes de llegar a tu organización: Se supone que el colegio, la universidad y tu experiencia de vida te entregaron el conocimiento que justifica que tu empresa te contrate.

Durante el desempeño de tu trabajo: En esta etapa, tu organización se responsabiliza de tu aprendizaje, tanto formal como informalmente. Aquí también podemos hablar de 2 instancias

  1. Preventiva: Se trata del conocimiento que necesitas incorporar para que estés preparado cuando llegue el momento de utilizarlo. Esta actividad se llama formación y el elemento más conocido son los cursos y, cada vez más, las comunidades de aprendizaje y práctica.
  2. Just in Time: Es el conocimiento que necesitas para tomar decisiones instantáneas. En ese caso, tu empresa te debe garantizar acceso inmediato a expertos (mediante herramientas como páginas amarillas, mentoring, listas de correo) y también a bases de conocimiento con experiencia sistematizada (buenas prácticas, casos, historias, lecciones aprendidas). Para que eso sea posible, tu organización tiene que estar diseñada con el propósito de ayudarte a tomar las mejores decisiones posibles, suministrándote todo el conocimiento que ha ido recogiendo de las buenas y malas decisiones que se han tomado millones de veces en el pasado. Y para que el circulo sea virtuoso, después de que tú tomes tus decisiones, estás “obligado” a entregar a la empresa el conocimiento de lo que aprendiste para que otros lo aprovechen.

Si la mayor parte de las decisiones son inconscientes, ¿cómo me aseguro de que las personas tengan el conocimiento adecuado y lo apliquen instintivamente? Hay casos (pocos) en que tus decisiones son racionales, tienes tiempo para investigar, analizar y priorizar antes de decidir. En la mayoría de ocasiones, tu respuesta es automática. Si queremos ser eficientes, necesitamos que el conocimiento también sea inconsciente. El secreto para conseguirlo está en la práctica repetida hasta que seas capaz de decidir sin pensar, como muestra este artículo. “Cuanto más practico, más suerte tengo” es un dicho muy popular entre los deportistas. Todo conocimiento inconsciente empezó siendo consciente en primer lugar. Recuerda el proceso para aprender a conducir un coche. Cuando recién te dieron el carnet, tenías que estar atento a cada detalle mientras que miles de horas y miles de kilómetros después, conduces sin pensar. El cerebro es un músculo que se entrena y el conocimiento se hace inconsciente mediante la práctica, lo que requiere tiempo y motivación. El famoso eureka, el momento “aha”, ocurre cuando la mente consciente descubre lo que el inconsciente ya sabía.

¿Cuándo la gestión del conocimiento es importante para ti? Cuando vas a tomar una decisión para la que no tienes conocimiento o te sientes inseguro. Una decisión se vuelve consciente cuando tienes dudas respecto de las alternativas, lo que te obliga a pensar. En ese momento, estás abierto a recibir conocimiento de otros que hayan tenido esa misma experiencia previamente y la hayan resuelto exitosamente. Y eso es justamente lo que tu empresa está obligada a proveerte si de verdad cree en gestionar el conocimiento como un activo estratégico. Aquel conocimiento que me permite alcanzar mis objetivos, se convierte en una buena práctica ya que cada vez que lo utilizo en condiciones de contexto similares, me asegura ese mismo resultado. Cuando el resultado no es el esperado, el conocimiento se etiqueta como una mala práctica, algo de lo que puedo aprender una lección y decidir de manera distinta la próxima vez. El método de ensayo y error es parte de la estrategia de toma de decisiones ya que, al carecer de claridad respecto de cuál puede ser el desenlace, tomas una decisión y vas haciendo seguimiento del resultado de forma que aquello que no funciona, lo vas corrigiendo y aquello que funciona, lo vas fortaleciendo.

Conclusiones

Las recientes inundaciones que colapsaron Santiago no fueron una cuestión de mala suerte sino de malas decisiones. El Leicester City acaba de ganar la liga inglesa pero no por casualidad sino por una serie de buenas decisiones que vienen tomándose desde hace 1 año.

No hay 50 años ininterrumpidos de mala o buena suerte. Lo que eres, está en función de las decisiones que has tomado y lo que serás, depende de las decisiones que tomes de aquí en adelante. En tiempos de cambio rápido, hay que tomar decisiones continuas sobre temas complejos lo que te obliga a tener el conocimiento preciso para equivocarte lo menos posible. No puedes tomar buenas decisiones de forma consistente sin conocimiento. Por eso, el conocimiento es lo más importante que te puede proveer tu empresa. Cada organización necesita evaluar continuamente qué saben sus integrantes y qué necesitan saber y asegurarse de colocar a las personas con el conocimiento adecuado para las tareas y decisiones que deben tomar. El esfuerzo de aprender y gestionar el conocimiento solo tiene sentido si está dirigido a ayudarte a tomar las decisiones adecuadas porque eso significa menos riesgos, menos costos y más eficiencia.

Si quieres que tus empleados tomen las mejores decisiones, prepárales de antemano pero sobre todo, facilítales acceso al conocimiento que necesiten, en el momento que lo necesiten. Aprendemos de la experiencia y las decisiones de otros para mejorar las nuestras. El inconsciente es el que guía nuestras acciones pero solo aprende de una manera: por experiencia repetida.

Ante tanta innovación que nos rodea, solo te adaptas si aprendes. Las decisiones que has venido tomando durante tu carrera no servirán para siempre. Si el mundo fuese estable y no cambiase, aprender sería una actividad limitada: una vez sabes lo que te hace falta, ya tienes suficiente para el resto de tu vida. Pero como el mundo cambia, necesitas aprender constantemente. En una sociedad cuya complejidad solo se incrementa, se necesita desarrollar habilidades de toma de decisiones. ¿Quién te enseña a decidir?

Fuente: http://momentocero.cl/blog/2016/05/las-buenas-decisiones-no-son-buenas-por-casualidad-ni-las-malas-tampoco/

Comparte este contenido:
Leer más »

No sabes lo que sabes: gestión del conocimiento individual

Javier Martínez Aldanondo

Conozco muchas personas descontentas con su apariencia física, desesperadas porque no encuentran la manera de bajar de peso. Demasiadas personas sufren con su trabajo y no por la naturaleza especialmente aburrida del mismo ni por su nivel de responsabilidad o por el tipo de empresa. Si se presta atención a lo que dicen, es común escuchar declaraciones como estas:

  • Estoy desbordado porque tengo más cosas que las que puedo manejar. Esto me hace sentir agobiado, que perdí el control y que siempre corro detrás de las tareas, dejo cosas sin terminar, tengo problemas para cumplir los compromisos contraídos, perdí la confianza de otros y en otros y lo que es peor, he llegado a dudar de mi propia capacidad. Este agobio genera índices anormales de agresividad, algo fácil de comprobar cuando conduces un coche en cualquier ciudad del mundo aparentemente desarrollado.
  • Estoy frustrado porque no me puedo desconectar del trabajo (ni de la BlackBerry) lo que hace que cada vez tenga menos tiempo para mi familia y para cuidarme a mí mismo lo que está afectando mi alimentación y disminuyendo notablemente el ejercicio físico y el descanso (especialmente el sueño).
  • Estoy desesperado y angustiado porque no le veo salida a esta situación. No puedo dejar de trabajar porque tengo una familia que mantener, una casa y un coche que pagar, colegios… y cada vez las tareas son más complejas, la cantidad de información es mayor, la presión por los resultados…

¿Por qué ocurre todo esto? ¿Trabajar es sinónimo de estrés? ¿Comer equivale a engordar? Al igual que nadie te enseñó qué hay que hacer para mantener una alimentación equilibrada y sana, tampoco nadie te enseñó cómo trabajar y por tanto, lo que te ocurre es natural. Si, ya lo sé, pasaste entre 17 y 22 años (si es que hiciste un doctorado) entre el colegio y la universidad pero allí dedicaste el tiempo a estudiar asignaturas y aprobar exámenes. En lugar de enseñarte a tomar las riendas de tu propia vida, nunca tuviste control sobre lo que hacías y cómo lo hacías porque eran otros quienes decidían qué podías o no hacer y cuándo estaba bien o mal hecho. Nadie se preocupó de entregarte un método de trabajo ni de prepararte para lo que se te venía encima: Lidiar con los imponderables de la vida donde los problemas no están ni siquiera medianamente definidos, las circunstancias cambian sin previo aviso, las personas no se comportan de manera predecible ni necesariamente colaboran, no cuentas con toda la información ni el tiempo que te gustaría y no necesariamente aparece siempre la luz al final del túnel. Todo esto ocurre porque no tienes el conocimiento sobre cómo trabajar, no porque no sea factible trabajar sin dolor. Afortunadamente, igual que puedes aprender a comer de manera ordenada, puedes aprender a trabajar de manera más sistemática y disfrutar de ello e incluso alcanzar el anhelado estado de flujo. Si de algo están convencidos la mayoría de directivos es que las personas podrían ser mucho más productivas y “dar más kilómetros por litro” sin que ello signifique trabajar más sino mejor.
Existen 3 ingredientes imprescindibles con los que realizas el trabajo: tu conocimiento, la información que manejas y el tiempo. Lo que ocurre es que no tienes apenas conciencia del conocimiento que atesoras y por tanto no le sacas todo el partido posible. Tampoco cuentas con estrategias definidas sobre qué hacer con tanta información, cómo buscarla, seleccionarla y guardarla para su fácil uso posterior. Y por si fuese poco, careces de una metodología que te permita usar el tiempo de manera óptima, estableciendo prioridades y desechando lo que no es necesario.
Veamos cada uno de esos ingredientes:

1. Conocimiento:
Aunque hemos hablado con anterioridad de gestión del conocimiento a nivel organizacional y a nivel de equipos/proyectos, sorprendentemente es muy poco lo se ha explorado a nivel de la gestión del conocimiento individual. Igual que sucede con las empresas, las personas necesitan un sistema que les ayude a gestionar su propio conocimiento que es el único activo del que disponen y en el que siempre debiesen estar dispuestos a invertir para incrementarlo (aprender). El primer paso es obvio: contar con un mapa de conocimiento individual. Ocurre que las personas saben muy poco acerca de su conocimiento lo que dificulta mucho gestionarlo. La razón es muy simple: el conocimiento es inconsciente y como tal, elude a su dueño. Un ejemplo cotidiano para entenderlo es revisar el proceso que vivimos para aprender a conducir un coche (abusando de la paciencia de nuestro padre):

  1. No sé que no sé. Cuando tenías 5 años, no sabías conducir ni sabías que hubiese que saber conducir porque no era un tema que te preocupase lo más mínimo ya que alguien se ocupaba de transportarte.
  2. Sé que no sé. Con 18 años te das cuenta que conducir es algo útil, no sabes hacerlo y no quieres seguir dependiendo de otros para ejercer tu libertad de movimientos.
  3. Sé que sé. Cuando te bajas del coche el día que recién aprobaste el examen práctico, eres consciente de que legalmente estás habilitado para conducir aunque necesitas pensar cuidadosamente cada paso que das porque careces de la más mínima fluidez.
  4. No sé que sé. Hoy, miles de horas y de kilómetros más tarde, cuando te subes al coche, ni siquiera necesitas pensar en lo que haces. Ponerte el cinturón, arrancar el coche, soltar el freno, pisar el embrague, meter marcha atrás mientras escuchas la radio, hablas por teléfono… indudablemente cuentas con el conocimiento que se ha convertido en algo inconsciente y que, por tanto, te cuesta mucho trabajo explicitar.

La primera pregunta que hago a bocajarro a los participantes es los talleres de gestión del conocimiento es: A ti, ¿por qué te pagan? Las caras de estupor son inenarrables porque se ven enfrentados a un cuestionamiento muy simple pero que nunca antes se habían planteado. Las respuestas son siempre verbos que, por un lado apenas tienen que ver con lo que estudiaron en la universidad (o en los masters de rigor), y por otro, les crean la sensación de que esos verbos son una injusta simplificación de las  funciones por las que reciben su sueldo. Por ejemplo, hay quien responde: “me pagan por dirigir personas, o por liderar o por tomar decisiones”. Cuando les pregunto ¿En qué consiste dirigir personas? ¿Qué conocimiento es necesario y cómo se sabe cuándo alguien lo hace bien? ¿Cómo y dónde se aprende a dirigir personas? la herida se va haciendo cada vez más profunda pero sorprendentemente, causa más placer que dolor porque, a fin de cuentas, estamos buceando en lugares desconocidos de su inconsciente que suponen un agradable descubrimiento. Si no sabes lo que sabes, difícilmente lo aprovecharás al máximo. Si eres un piloto de aviones comerciales podrás  contestar que te pagan por llevar una aeronave de un punto a otro, de forma segura, en el tiempo especificado y cumpliendo las normas. Es posible, desde luego, ir desgranando el conocimiento necesario para dirigir un avión en los distintos “momentos” de un viaje. Pero nunca hay que perder de vista  hasta qué punto la labor que realizas puede ser llevada a cabo por una máquina porque, viviendo en la era de la automatización, cuando una maquina pueda hacer lo que tú haces, lo hará, y por tanto tendrás que buscar otros horizontes. Para poder gestionar tu conocimiento y construir tu Mapa de Conocimiento Individual, necesitas empezar con 3 preguntas muy simples:
1. ¿Qué haces? Procesos
2. ¿Qué sabes para hacer lo que haces? Conocimiento
3. ¿Qué necesitas saber para hacer bien lo que haces? Aprendizaje
El ejercicio de construir tu mapa incluye otras preguntas igualmente simples: ¿Cómo lo adquiriste? ¿Qué tareas haces en tu trabajo donde uses ese conocimiento? ¿Cuánto vale tu conocimiento? Si te marchas ¿Cuánto pierde tu organización y cómo sustituye ese conocimiento? ¿Cómo lo vas a transferir/compartir con otros miembros? ¿Qué conocimiento necesitarás pero no tienes? ¿Cómo lo vas a adquirir y quién te lo puede aportar?
Para sacar partido de tus activos, debes conocerlos al detalle para poder explotarlos adecuadamente, tanto los que tienes, como los que necesitarás aprender y que influirán decisivamente en tu futuro. Las organizaciones hacen esfuerzos en implementar, por ejemplo, modelos de gestión por competencias que en la mayor parte de casos tienen serios inconvenientes porque las competencias te hablan de “lo que debería ser” mientras el mapa de conocimiento individual te habla “de lo que es”. Toda organización necesita gestionar el mapa de conocimiento de cada uno de sus colaboradores, convenientemente actualizado.

2. Información
La semana pasada, participé en un evento sobre Desarrollo Energético Sostenible en Punta del Este, y mientras buscaba un sitio para comer, iba dictando a mi BlackBerry (otras veces lo anoto en una libreta) las ideas y pensamientos que me iban surgiendo que no fueron pocos. Los 2 beneficios de esta actividad  son obvios: no se te olvidan esas ideas y liberas al cerebro del esfuerzo de recordar (para el que no es muy hábil) para que se dedique a lo que es más útil que es seguir generando ideas nuevas. Si hubiese tenido que recordar todo lo que se me iba ocurriendo, hubiese sido incapaz, pero lo que es peor, hubiese tenido que renunciar de manera inmediata a seguir generando nuevas ideas.
Nuestra vida transcurre en medio de un smog informativo que solamente se va a seguir agravando ya que para manejar la complejidad del mundo cambiante, nos han convencido que resultan imprescindibles toneladas de información y participar permanentemente en redes sociales. Recibimos mucha más información de la que solicitamos, de la que necesitamos y de la que somos capaces de procesar. Este hecho nos produce sentimiento de culpabilidad porque no podemos estar al día, leer y saber todo lo que desearíamos. En algún momento debemos decidirnos a actuar con la información que tenemos que nunca será la ideal. Nos causa sentimiento de rabia porque perdemos muchísimo tiempo tratando de buscar información útil y sobre todo, tratando de encontrar información que sabemos que tenemos pero que no podemos recordar dónde está, con el fin de reutilizarla. Todo esto ocurre porque cada persona utiliza su propio método (cuando utiliza alguno) para poner nombre a los documentos y decidir donde guardarlos en su computador, lo que resulta ineficiente e imposible de gestionar para que, por ejemplo, otros lo puedan aprovechar. Las cosas son mucho más simples si se decide manejar la información en base a una serie de criterios básicos: El primero es que en lugar de que tú vayas a buscar la información, sea esta la que te encuentre a ti cuando tú lo necesitas. Esto es posible por ejemplo si organizas esa información a partir de la cadena de valor y el mapa de procesos de tu organización, donde se pueden anticipar las tareas en que participa cada persona y la información que necesita para realizarlas (si necesitas algo relacionado con ventas, con el sector farmacéutico, si buscas un presupuesto, si incluye datos de los competidores, si se ganó o se perdió y por qué, qué personas participaron, etc.). Necesitas además un buen sistema de captura de la información que te llega (que puede ser incluso un cuaderno) que te obligue a responder esta pregunta: ¿Quiero hacer algo con esta información? Si la respuesta es “no”, la dejas pasar. Si la respuesta es “ahora no pero en el futuro si”, la guardas en un sistema confiable donde puedas ir a buscarla en el momento que sea pertinente. Si la respuesta es “sí”, entonces necesitas decidir qué resultado quieres obtener y que vas a hacer para lograrlo, es decir que acción o acciones tomaras. Es imprescindible acordar la forma en que se organizarán las carpetas en tu computador y los mails en tu Outlook y esa lógica debe tener en cuenta la manera en se trabaja en tu empresa y en que nuestro cerebro procesa la información y no de lo que artificialmente nos proponen los software actuales.
La situación es delicada porque vives al borde de la sobrecarga cerebral y con la sensación de que nunca te puedes relajar y disfrutar de los logros obtenidos, jamás es suficiente porque sientes sobre ti una espada de Damocles que te recuerda que lo que sabes hoy, mañana ya no servirá y necesitas estar continuamente aprendiendo. No solo resulta un proceso agotador sino lo que es peor, tampoco nadie te enseñó a aprender… Nuestro cerebro es mucho más útil en tareas más elevadas que almacenar y buscar información. Dado que nuestra capacidad de atención es finita, apoyarse en cerebros externos (computadores) que hagan el trabajo sucio de almacenar y entregarnos información y en metodologías de organización que faciliten esa tarea es ya urgente. Ahora bien, esa labor no puede seguir quedando al libre albedrio de cada cual. Los GPS son un ejemplo cotidiano que abordaremos en otra columna.

3. Tiempo:
En cierta ocasión, me invitaron a dar una charla sobre Innovación en Educación para los padres de un colegio Montessori. Al finalizar la actividad, se me acercó un padre quien me dijo con gran entusiasmo que coincidía con mis ideas y quería reunirse conmigo pero que al día siguiente salía de viaje a Nueva Zelanda por 6 meses con toda su familia para aprender inglés y que apenas estuviese de regreso me contactaría. “Claro, cómo no” le dije, e inmediatamente pensé “otro caso más de los que prometen cosas que saben que jamás van a cumplir”. 6 meses después, recibí un mail donde mí hoy amigo, José Caraball, recién llegado de su viaje me preguntaba si me acordaba de él y me proponía que nos viésemos para celebrar la conversación que dejamos pendiente… José demostró contar con un sistema de organización de las tareas de una eficacia prodigiosa que suele implementar para sus clientes (de hecho me está ayudando a implementarlo a mi)  y cuyo objetivo es muy claro: gestionar nuestra gran ventaja competitiva oculta, el tiempo. Ya me referí en su momento al tiempo como el único elemento que todos tenemos en la misma cantidad aunque elegimos gastarlo de modos muy diferentes. El tiempo es la principal variable en situaciones como el establecimiento de prioridades en tus tareas, la dificultad para coordinar a los participantes en equipos/proyectos o las posibilidades que brinda el teletrabajo pero me quiero referir a 2 en particular:

  • Manejar adecuadamente tu tiempo implica limitar al máximo las interrupciones (en algunos casos convertidas en adicciones) que afectan severamente a tu productividad: llamadas telefónicas, correos electrónicos, redes sociales (facebook, twitter), multitasking, reuniones imprevistas, visitas inesperadas… que aunque amplían nuestras opciones de comunicación, perjudican nuestras posibilidades de reflexión. Para enfrentarlo, nada mejor que establecer un flujo de trabajo, conservar siempre que sea posible el foco en la tarea actual y derivar lo que te preocupa, los planes o ideas futuras, a una memoria externa y a una lista de recordatorios en la que confías y que consultarás en otro momento. Un ejemplo muy simple: podemos decidir revisar los correos o twitter 5 veces al día: Al inicio de la jornada, media mañana, almuerzo, media tarde y al final del día.
  • Gestionar reuniones. El responsable de gestión del conocimiento del Ejército de Singapur me confesaba cómo diseñaron su sistema de organización de reuniones para evitar malgastar el tiempo. El proceso comienza siempre varios días antes de su celebración con la socialización del orden del día por parte del convocante y la exigencia a cada participante para que se pronuncie por escrito sobre los temas a abordar y comparta su opinión. Algunos rasgos característicos son la estricta puntualidad (esa cualidad cada vez menos frecuente), un orden del día bien detallado en tiempos, contenidos, resultados esperados y responsables, el registro de todos los acuerdos y el seguimiento exhaustivo de los mismos, etc. Nada nuevo bajo el sol…

Todo el mundo tiene en la boca la misma expresión: no tengo tiempo. Una realidad en cambio continuo produce estrés e incertidumbre porque tus planes se ven permanentemente frustrados poniendo a prueba tu capacidad de adaptación y reacción.No cabe duda de que casi nadie se marcha a su casa tras la jornada de trabajo con todo resuelto y sin nada en la cabeza. Y parece evidente que las personas somos menos productivas de lo que realmente podríamos ser si supiésemos trabajar manejando adecuadamente esos 3 elementos:

  • Siendo bien conscientes del conocimiento que tenemos (lo que sabemos) y también del que no tenemos y necesitamos aprender mediante un mapa de conocimiento individual.
  • Teniendo una estrategia para procesar y organizar la ingente (y creciente) cantidad de información que recibimos y generamos.
  • Contando con una metodología que nos permita retomar el control de la situación, aprovechar el tiempo de manera más eficiente para ser más productivos y al mismo tiempo disfrutar del trabajo en condiciones más relajadas, con mucho menor stress y con la cabeza despejada.
Comparte este contenido:
Leer más »