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Lo que nos ha pasado

El director de cine Fernando Colomo deplora en una entrevista que “lo único importante ahora sea tener dinero sin importar de dónde venga. ¿Qué ha pasado en este país para que ese sea el único valor? ¿Por qué la persona que es honrada es considerada un pobre hombre? Nada que ver todo esto con los ideales que nos enseñaron de pequeños…”[1]

Bueno, lo que ha pasado en este país está bastante claro: han pasado sobre nosotros tres decenios de políticas neoliberales, aplicadas tanto por gobiernos del PSOE como del PP. El gran Karl Polanyi nos enseñó a distinguir entre economía de mercado y sociedad de mercado: “El mecanismo oferta- demanda- precio, cuya primera aparición dio origen al concepto profético de ‘ley económica’, se convirtió rápidamente en una de las fuerzas más poderosas que jamás haya penetrado en el panorama humano. Al cabo de una generación –de 1815 a 1845 (…)— el mercado formador de precios que anteriormente sólo existía como modelo en varios puertos comerciales y algunas bolsas demostró su asombrosa capacidad para organizar a los seres humanos como si fueran simples cantidades de materias primas, y convertirlos, junto con la superficie de la madre Tierra, que ahora podía ser mercantilizada, en unidades industriales bajo las órdenes de particulares especialmente interesados en comprar y vender para obtener beneficios. En un período de tiempo extremadamente breve, la ficción mercantil aplicada al trabajo y a la tierra transformó la esencia misma de la sociedad humana. (…) La esencial dependencia del ser humano respecto de la naturaleza y de sus iguales en cuanto a los medios de subsistencia se puso bajo el control de esa reciente creación institucional de poder superlativo, el mercado, que se desarrolló de la noche a la mañana a partir de un lento comienzo. Este artilugio institucional, que llegó a ser la fuerza dominante de la economía –descrita ahora con justicia como economía de mercado–, dio luego origen a otro desarrollo aún más extremo, una sociedad entera embutida en el mecanismo de su propia economía: la sociedad de mercado.”[2]

En el siguiente siglo y medio, múltiples resistencias -comenzando por la organización del movimiento obrero- frenaron o hicieron retroceder (temporal y localmente) la dinámica arrolladora del capital, con su esfuerzo incesante por transformar nuestras sociedades en sociedades de mercado. Luego, de forma fatídica, hacia 1980 se rompieron importantes barreras de contención y entramos en la desdichada fase de la historia humana que llamamos capitalismo financiarizado neoliberal. En este último tramo histórico –tres decenios aproximadamente- no sólo se ha avanzado decisivamente hacia ese estado de sociedad de mercado en casi todas partes, sino más allá: más hondamente, penetrando en las mismas raíces de la subjetividad humana de acuerdo con el lema thatcheriano según el cual “la economía es el método, el objetivo es cambiar el alma”.[3] Por eso hoy, en España y en otros lugares, tenemos no solamente sociedades de mercado –lo cual en sí mismo ya sería catastrófico— sino algo mucho peor: cada vez más sujetos de mercado en esas sociedades de mercado, vale decir, individuos que han interiorizado hasta lo más profundo la ontología del capitalismo neoliberal –no hay otra cosa que empresas compitiendo en mercados, y las personas han de verse a sí mismas como empresas unipersonales que necesitan sacar provecho de sus capacidades en los mercados competitivos— y sus valores. O más bien su valor único, ese que deploraba Fernando Colomo: “lo único importante ahora es tener dinero sin importar de dónde venga”.[4]



[1]Diego Galán, “Toda España es una comedia”, El País, 28 de marzo de 2016.

[2] Karl Polanyi: La gran transformación: crítica del liberalismo económico. La Piqueta, Madrid 1989 -ed. original de 1944; hay otra traducción al español en FCE-, p. 126. El importante análisis de Polanyi continúa en la media docena de páginas siguientes, cuya conclusión es: “Los mercados de trabajo, de tierra y de dinero son sin ninguna duda esenciales para la economía de mercado. No obstante, ninguna sociedad podría soportar, ni siquiera por un breve lapso de tiempo, los efectos de semejante sistema fundado sobre ficciones groseras, a no ser que su sustancia humana y natural, así como su organización comercial, estuviesen protegidas contra las devastaciones de esta fábrica del diablo” (p. 129).

[3] Sunday Times, 7 de mayo de 1988.

[4]Un buen estudio sobre estas cuestiones es La nueva razón del mundo de Christian Laval y Pierre Dardot: (Gedisa, Barcelona 2012), sobre todo el excelente capítulo 9 (“La fábrica del sujeto neoliberal”).

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Si sabes, enseña y si no sabes, aprende

¿De qué sirve saber algo si usted no comparte lo que sabe? Ruben Blades
Se acabaron los tiempos en que te pagaban únicamente por trabajar. Cualquier organización que pretenda prosperar, te pagará además por enseñar lo que sabes y también por aprender lo que no sabes y necesitas para hacer mejor tú trabajo. A ninguna empresa le resulta rentable tener individuos brillantes o equipos de alto rendimiento que no sean capaces de mejorar el desempeño de sus pares. La evidencia nos demuestra que contar con abundantes talentos individuales no es garantía de éxito. Demasiadas veces, el todo es menos que la suma de las partes.

Acabo de regresar de nuestro cuarto viaje a Venezuela en 6 meses. Cada periplo ha resultado una pequeña odisea. El país está en una situación verdaderamente precaria. Permanentes cortes de luz, interminables colas para conseguir artículos de primera necesidad y Caracas que ostenta el nada decoroso título de ciudad más peligrosa del mundo. Llama la atención ver a la Guardia Nacional Bolivariana desplegada en calles y carreteras así como continuas referencias al “eterno comandante Chavez”. En contraste, Venezuela tiene las mayores reservas de petróleo del mundo. Pero un país rico en materias primas no es sinónimo de una sociedad desarrollada (de hecho los países más avanzados son aquellos con mayores “reservas” de conocimiento). Esta vez trabajamos con el equipo de perforación de Petróleos de Venezuela para tratar de resolver una problemática que no es nueva en la industria. En su principal División, tienen 40 taladros perforando pozos y su rendimiento es absolutamente desigual. Los hay que perforan un pozo en 17 días y los hay que tardan por encima de 50 en condiciones prácticamente idénticas. Es decir, los equipos con mejor rendimiento claramente tienen conocimiento que los peores equipos no tienen y que explica un porcentaje sustancial de las diferencias. Para hacerse una idea, 1 día de perforación de un taladro cuesta 22.000 dólares a lo que hay que sumar la producción que se deja de vender (600 barriles diarios por pozo) por cada jornada de retraso. Significa que cada mes se están perdiendo varias decenas de millones de dólares, un despilfarro mayúsculo. La solución, en términos de gestión del conocimiento es bastante clara: hay que determinar qué hacen esos equipos sobresalientes, cuáles son sus prácticas y decidir cómo se las transferimos a los equipos con problemas. La mejor práctica es aquella que asegura un resultado óptimo cuando la utilizas. Cuando preguntamos a los responsables de los equipos de perforación si interactúan entre sí para compartir conocimiento, su respuesta fue tajante: No. Ahora bien, esta misma realidad, es común a la mayor parte de organizaciones: vendedores o sucursales con niveles distintos de rendimiento, direcciones regionales de servicios públicos con desempeño desigual, unidades de negocio, plantas productivas… Acabamos de empezar un proyecto con una minera que consiste en identificar a las empresas con mejor desempeño a nivel mundial en una serie de procesos críticos en el área de mantenimiento para programar visitas de captura de conocimiento con el objetivo de aprender y transferir de vuelta ese conocimiento en sus operaciones en Chile. Allá donde uno mire, existen siempre diferencias en los resultados de los individuos y de los equipos cuya explicación, dado que ninguna empresa está formada por superhombres con poderes milagrosos, tiene que ver con distintos niveles de conocimiento. Asombrosamente, casi nadie parece muy preocupado.

¿Por qué sucede esto? Porque tenemos organizaciones diseñadas para competir internamente. En las empresas, es habitual encontrarse con rankings de individuos, equipos, oficinas, sedes, áreas de negocio, etc. Los resultados se gestionan felicitando y premiando al mejor y amonestando al peor (incluso castigándolo con el despido). Cualquier líder debe tener claro que lo más rentable para su organización no es promover esta lucha fratricida sino asegurarse de qué lo que hacen los mejores está siempre disponible para los que no lo hacen tan bien. La primera frase de este artículo lo resume perfectamente: “Comparar sirve para averiguar quiénes hacen mejor las cosas y en qué se basan sus logros para poderlos imitar”. Sin embargo, se insiste tozudamente en alimentar la rivalidad. Y en este contexto, al que le va bien, el que recibe bonos por su desempeño no tiene ningún interés en compartir lo que sabe y ayudar a mejorar al resto porque lo que haría es crearse competidores y disminuir sus probabilidades de ganarse el premio. “Dime como me vas a medir y te diré como me voy a comportar”. No se trata de mala voluntad sino de la respuesta natural al diseño nocivo que la organización ha promovido. La mayoría de personas a las que pregunto confiesan que no comparten su conocimiento porque no pueden, principalmente porque su empresa no les concede tiempo para ello. No existen ni espacios ni mecanismos para ayudar a los colegas y, dado que está todo diseñado para luchar encarnizadamente, cada cual se guarda para si sus mejores armas. ¿Y luego nos asombramos cuando las personas no colaboran? Más que demonizar la competencia, es urgente reaccionar ante el daño que causa colocar el “yo” por encima del “todos”. La principal queja que escuchamos en cada empresa es siempre la misma: no trabajamos en equipo. Los participantes en el último taller en Venezuela afirmaron “nuestra principal debilidad es no compartir”.
Por tanto, no estamos ante una simple casualidad sino que las organizaciones carecen de instancias para que el conocimiento fluya porque su modelo de gestión fue creado deliberadamente de esa manera. La inmensa mayoría de profesionales dedican su tiempo a “trabajar en lo suyo” y resulta casi imposible encontrar alguno cuya función consista en ayudar, con su conocimiento, a que los demás progresen. Se considera que todo tiempo que no se dedica a ejecutar es tiempo perdido. Las descripciones de cargo jamás incluyen ninguna referencia a compartir conocimiento o a enseñar a otros. A casi nadie le pagan por su contribución a la mejora del desempeño de sus colegas. ¿Cuántas empresas consideran fundamental la capacidad de aprender o las habilidades para enseñar de los candidatos durante el proceso de selección? Sin embargo, el espíritu de la gestión de conocimiento es precisamente crear las condiciones para asegurar que el conocimiento circule al interior de la compañía, que a sus integrantes les merezca más la pena compartirlo que guardárselo para sí, porque eso es beneficioso para a la organización. Las consecuencias de no compartir conocimiento pueden llegar a ser catastróficas. Los mismos errores que ocasionaron el peor accidente ecológico de la historia con la explosión de una plataforma petrolífera de British Petroleum en el golfo de México, habían sucedido 5 años antes en una refinería de Texas.

Gestionar el conocimiento consiste en crear las condiciones para aprender y para que el conocimiento fluya. Que las personas sepan que crear, sistematizar y compartir conocimiento es lo que se espera de ellos (y no algo que ocurre cuando sobra tiempo o cuando alguien te cae bien) porque contribuye a los objetivos de la empresa. Por un lado, la gestión de conocimiento es un concepto muy simple de entender: Enseño lo que sé y aprendo lo que no sé. Pero por otro lado, gestionar el conocimiento implica desafíos considerables. Cambiar la forma de mirar la empresa como un organismo que aprende, obliga a replantearse los procesos de trabajo, el rol de las personas y los sistemas de medición. Mientras tanto, aprender se sigue viendo como una pérdida de tiempo, algo que interfiere con el trabajo, que ojala sea lo más barato posible y responsabilidad de “la gente de formación”. Años atrás, el Jefe de Capacitación de una cadena de farmacias me confesaba su frustración por no haber conseguido convencer al gerente de ventas para que le cediese a uno de sus vendedores estrella para que pudiese formar a otros vendedores. Las capacidades de ejecutar y de enseñar no solo no son incompatibles sino que es imprescindible realizarlas simultáneamente.
Ante una realidad que no cesa de cambiar, las organizaciones no tendrán más remedio que transformar su diseño de los procesos de trabajo para adaptarse. No pueden mantener el mismo esquema eternamente. Por ejemplo, hace 10 años, en Catenaria todo el mundo estaba religiosamente en la oficina a las 8:30h (y con corbata) mientras que hoy, yo piso la oficina solo cuando es imprescindible. Y es que el trabajo no es un lugar. En demasiadas instituciones públicas y privadas, mientras sus integrantes confiesan que podrían realizar su trabajo sin necesidad de acudir a diario a la oficina, se mantiene inalterable el mismo formato rígido y anticuado de hace décadas. Las organizaciones que aprenden son más planas y son más orientadas a la persuasión que al control y a la jerarquía.

¿Qué tenemos que cambiar? Cambiar obliga a aprender. Hace 2 columnas ya vimos que resulta imprescindible generar 3 hábitos inexistentes en las empresas: reflexionar, sistematizar y compartir. Pero no basta con esto, se requiere darle un protagonismo central al aprendizaje. Claro que para enseñar a otros necesitas aprender a enseñar y para eso hay que dominar el proceso de aprendizaje, algo que como ya abordamos, está al alcance de pocos profesionales. ¿Quién te enseña a enseñar? ¿Cómo se aprende a lograr que otros aprendan (y no a contarles cosas)? ¿ Te lo enseñaron en el colegio o la universidad? ¿Seguro que sabes aprender? ¿Cómo aprendemos? Siempre que hago esta pregunta en un curso, todos los participantes me responden lo mismo: “Haciendo”. Aprender no consiste en asistir a cursos, escuchar a expertos o leer contenidos bellamente estructurados. Aprender exige practicar y al finalizar, tengo que ser capaz de hacer algo que antes no podía.

Muy pronto, todas las empresas abrazarán un mandamiento que dirá: “Todo lo que sepas en tu área de expertise, necesitamos que se lo enseñes a quien le pueda hacer falta. De igual modo, cualquier ámbito en el que no tengas todo el conocimiento que requieras, necesitamos que lo aprendas para mejorar el rendimiento”. Lo que una persona o un equipo aprenden únicamente se convierte en conocimiento organizacional si existe un proceso deliberado de compartir, de otra manera el conocimiento permanece en el individuo o grupo que lo originó y la empresa no aprende. Para ello, necesitamos crear instancias para aprender y compartir y al mismo tiempo, modificar el sistema de incentivos para que dichas instancias formen parte de las tareas ineludibles de cada miembro.

El conocimiento organizacional ocurre cuando toda la organización aprende y comparte lo aprendido. En EEUU, el Ejército, una de las organizaciones más antiguas del mundo, creo en 1985 el Centro de Lecciones Aprendidas (CALL), un órgano cuya función es captar el aprendizaje y difundirlo por toda la institución. La labor de este cerebro es, como expusimos en esta charla TED, capturar lo que se aprende y proveer el conocimiento a quien lo necesite. Gordon Sullivan, ex jefe del estado mayor del ejército de EEUU decía: “El reto es descubrir qué se sabe en cualquier parte de la institución y si es valioso, hacer que lo conozcan todos”.Actualmente, con el apoyo de la tecnología, la experiencia se puede difundir casi al mismo tiempo que se genera.

El principal reto para el futuro de una empresa consiste en crear una cultura de aprendizaje, instaurar la libertad de aprender. ¿Cuál es el desafío de un líder? Desarrollar a sus colaboradores para que se revaloricen y rindan lo mejor posible en lugar de que se deprecien y rindan menos. Desarrollar exige enseñar, lo que expone a los líderes a demostrar que verdaderamente saben. La mejor estrategia para un líder es predicar con el ejemplo: ser los primeros en enseñar y mostrarse disponibles para aprender, lo que no siempre ocurre (el principal enemigo del aprendizaje es creer que ya lo sé todo y no necesito aprender). Un líder que aprende, reconoce la importancia de enseñar. Aprender implica aprender de todo lo que haces todo el tiempo. No sirve que solo algunos aprendan y no todos o que se aprenda algunas veces y no siempre. El aprendizaje es un hábito para toda la vida. Aprender y enseñar son una responsabilidad compartida. A la empresa le interesa siempre tener a los colaboradores mejor formados pero también te tiene que importar a ti: convertirte en mejor profesional (cuanto más sabes más valioso te vuelves) y contribuir al bien común. Por eso la actitud juega un papel tan decisivo. La motivación por aprender lleva a generar conocimiento y a compartirlo. La gestión del conocimiento depende de la actitud de aprender y ayudar a otros.

Aprender de lo que se hace y compartir el conocimiento está en la esencia del aprendizaje organizacional. Una organización que aprende reduce sus riesgos porque cuanto más saben los individuos y los equipos, más eficientes se vuelven y menos errores se cometen. Solo una autentica atmosfera de aprendizaje puede garantizar la innovación. Invertir en conocimiento es siempre la mejor elección.
“Si tuviésemos una organización de 25.000 aprendedores que viniesen cada día y aprendiesen nuevas maneras de crecer y mejorar, seríamos la empresa más competitiva del mundo. James Champy.

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En Venezuela el Ministro Rodulfo Pérez señaló «La revolución Bolivariana le trae excelentes noticias al sector educación

Gracias a la Convención Única y Unitaria hoy, estamos abonando a las cuentas del personal docente, administrativo y obrero del Ministerio del Poder Popular a la educación:

1) Diferencia de la contribución por la Semana Mayor a docentes y obreros activos, jubilados y pensionados.

2) Contribución por Semana Mayor al personal administrativo. ¡Por primera vez en la historia! Y la diferencia al personal obrero y docente.

3) Compensación Única de 10 mil bolívares para personal docente, administrativo y obrero por firma de la Convención Colectiva.

4) Incremento de escala salarial al personal docente activo, jubilado y pensionado con retroactivo desde marzo por firma de Convención Colectiva.

5) Prima Hogar con retroactivo de marzo a personal administrativo y obrero activos.

6) Prima Transporte al personal administrativo del @MPPEDUCACION por primera vez en la historia.

7) Diferencia de la Prima Transporte al personal Obrero y Docente activos.

8) Incremento de la Prima de Antigüedad al personal administrativo, docente y obrero con retroactivo del mes de marzo gracias a la Convención.

9) Prima de Educación Especial, Técnica y Jerarquía para personal docente activo gracias a la Convención Única y Unitaria.

10) Para obreros y docentes jubilados y pensionados la diferencia del bono asistencial, ahora es de 4 mil bolívares.

11) Por primera vez bono asistencial a personal administrativo jubilado y pensionado bono asistencial, gracias a la Convención.

12) Diferencia de bono vacacional para administrativos y obreros que cumplieron años de servicio entre marzo y abril.

13) 10% por ejercicio docente para personal activo gracias a la Convención Única y Unitaria.

En mayo cancelaremos próximos compromisos de la Convención Única y Unitaria, trabajamos sin descanso con la Revolución Educativa de @NicolasMaduro.

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Venezuela: 100 años del libro «democracia y Educación» de John Dewey

Foro en conmemoración de:

100 AÑOS DEL  LIBRO » DEMOCRACIA Y EDUCACIÓN» DE JOHN DEWEY

Jueves, 28 de abril de 2016

Presentación

La Escuela de Educación de la Universidad Central de Venezuela, en el marco de las actividades preparatorias  de la XIV Jornada de Investigación y V Congreso Internacional de Educación 2016, invita a la comunidad al  Foro: EDUCACIÓN Y DEMOCRACIA EN VENEZUELA,  con motivo de la conmemoración del centenario de la publicación de la  obra de John Dewey «Democracia y Educación», el libro de mayor influencia en la  modernización de las ideas pedagógicas a nivel mundial  y que contribuyó  en la renovación pedagógica y democrática de la educación venezolana en el siglo XX..

La conmemoración de la publicación de los 100 años de “Democracia y Educación” es de carácter internacional. Muchos países han programado actividades de diversa naturaleza; entre otros: Inglaterra, España, Estados Unidos (en diversos Estados de la Unión). Esta obra del pedagogo John Dewey destaca por ser uno de los libros más influyentes en la educación del siglo XX. La Dewey Society (para el estudio de la Educación y la Cultura) es promotora de diversos eventos en torno a los 100 años del libro Democracia y Educación, su vigencia y proyección en la educación en el mundo de hoy.

 

Nuestra conmemoración tendrá como propósito debatir los planteamientos sobre democracia, pedagogía y educación, con especial referencia a la educación en Venezuela y la sociedad venezolana actual.

 

 Ponencias:

1.- Significado de la obra y vida de  JOHN DEWEY.  Dra. Yolanda Ramírez (UCV)

2.- Pedagogía, educación  y democracia. Dra. Nacarid Rodríguez Trujillo (UCV)

3.- Educación y democracia en la historia de la educación venezolana. Dr. Ramón Uzcátegui (UCV)

4.- Democracia en las escuelas venezolanas de hoy. Dra. Mildred Meza (UNESR)

 

Fecha: Jueves 28 de abril de 2016

Lugar: auditórium de la Escuela de Administración. Planta Baja – Edificio Trasbordo.

Hora: 8:00 a 12:00 am

Centro de Investigaciones Educativas, Escuela de Educación,  Edif. Trasbordo, P.B.

Telf. 605-3006/2953 e-mail: cies@ucv.ve, jec.informacion@gmail.com, ucv_udi@yahoo.com

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La aplicación eficaz de la política educativa depende de la participación de los docentes

Fuente: Internacional de la Educación/ 8 de Abril de 2016/

Los educadores de más de 30 países han vinculado la promoción de la educación como bien público a la autonomía de los docentes, al compromiso político de los gobiernos y al reconocimiento de los sindicatos de la educación en tanto que agentes de cambio.

La Conferencia de las afiliadas de la IE de los países miembros de la Organización de Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE), organizada por la Internacional de la Educación (IE), ha reunido en Roma, la capital italiana, a más de 150 delegados internacionales de los países miembros de la OCDE en un seminario de dos días de duración.

Los participantes fueron recibidos en Roma por las afiliadas italianas de la IE, las cuales agradecieron la oportunidad de ser las anfitrionas de la Conferencia y de contribuir a la labor de la IE en materia de elaboración de políticas. Recordaron a los participantes que ésta era la segunda vez que acogían la Conferencia de las afiliadas de la IE en los países de la OCDE. Fred van Leeuwen, Secretario General de la IE, en su presentación de la Conferencia, destacó la importancia de incluir a los docentes y a los sindicatos de la educación en el diálogo político para que éste sea exitoso. Al enmarcar la formulación de políticas teniendo en cuenta el actual contexto político, económico y social internacional, desde la situación económica tras la crisis hasta la corriente de refugiados, van Leeuwen lamentó que, con demasiada frecuencia, los gobiernos no consultan a las partes interesadas directamente implicadas en la educación a la hora de modificar las políticas o de cumplir los compromisos contraídos a nivel nacional o internacional: “Los gobiernos pueden afirmar una cosa en una reunión internacional, pero hacer algo completamente distinto de vuelta a casa”.

En este sentido, alertó de la creciente tendencia por parte de los gobiernos a descuidar la educación dejándola en manos de las empresas de servicios educativos y de las corporaciones con fines de lucro. Destacó que, a pesar de que las pruebas de la OCDE muestran que el mercado en la educación tiene repercusiones negativas sobre los resultados de los alumnos y afianza la desigualdad, “algunos gobiernos se mantienen firmes en sus intentos por desmantelar sus sistemas de educación pública. Ya estamos viendo las repercusiones de este programa con la desintegración de los sistemas de educación tradicionales, particularmente en algunos países de bajos ingresos. Vemos la aparición y la expansión de las escuelas de gestión privada, de propiedad corporativa y, en muchos casos, con fines de lucro”. Citó los ejemplos recientes de tales acontecimientos en Filipinas y Kenia, mientras que en Liberia “las autoridades están a punto de entregar todas las escuelas primarias y secundarias a una corporación con ánimo de lucro”.

Los apremiantes desafíos de los sistemas educativos

La conferencia se centra en dos temas de trabajo estrechamente relacionados. Mientras, en el segundo día, martes, se analizarán los efectos de la comercialización y la privatización de la educación, el primer día los delegados discutieron el estado actual de la política educativa y las opciones para la acción basada en datos empíricos con el fin de hacer llegar la voz de los docentes al escenario de la toma de decisiones.

El profesor Dennis Shirley de la Escuela de Educación Lynch del Boston College enmarcó el debate con un discurso de apertura sobre los valores en los que se deberían basar los sistemas de educación públicos y que harían que éstos fueran exitosos. Los contrastó con los gobiernos que deseaban introducir reformas que sustituyeran el carácter de la función pública por unas medidas de rendimiento torpes y arriesgadas y concedieran un papel de liderazgo al sector privado. Subrayó la importancia de un “profesionalismo revitalizado con capital humano, capital social y capital decisorio, redes entre pares y autonomía”.

Durante una sesión sobre los Objetivos de Desarrollo Sostenible, que serán la referencia para la política de desarrollo hasta 2030, los delegados pudieron conocer de primera mano por los dirigentes de la IE de qué manera han participado los educadores en el establecimiento de los objetivos y de qué manera pueden ahora influir en este importante programa internacional. La Presidenta Susan Hopgood destacó los desafíos que plantea esta nueva agenda para la educación y subrayó que los 17 nuevos objetivos “deberán integrarse en los planes nacionales de aplicación para ser eficaces”; también hizo hincapié en que los nuevos objetivos tienen consecuencias para todos los gobiernos y que los educadores en particular no deben “dejar que los gobiernos se salgan con la suya en la adopción de respuestas en materia de política educativa sin contar con [su] participación».

¿Qué es lo próximo para el TALIS?

En tanto que único estudio internacional que incluye la voz de los docentes en la educación y que tiene un impacto significativo en el desarrollo de las políticas educativas, el Estudio Internacional sobre Enseñanza y Aprendizaje (TALIS) de la OCDE recibió una atención especial en la Conferencia durante el primer día de trabajo. John Bangs, Consultor Principal de la IE, recordó a los participantes que el TALIS reflejaba las opiniones de los docentes y directores de las escuelas en ámbitos que afectaban a su vida profesional y que ha proporcionado un importante trasfondo de evidencias para lasCumbres Internacionales sobre la Profesión Docente. Entre las conclusiones más importantes de los dos estudios publicados hasta ahora (TALIS 2008 y TALIS 2013) se incluye el hallazgo de que los sentimientos de autoestima y de eficacia de los docentes son tan cruciales para el éxito académico de los niños como las buenas normas salariales y de compensación.
Karine Tremblay, analista principal del equipo TALIS de la OCDE, presentó las novedades y los desafíos de la encuesta y destacó lo que se incluirá en la tercera edición del estudio, que incluirá las respuestas de más de cuarenta países.

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Agenda 2030 para el desarrollo sostenible

ODS

Fuente PNUD Prensa / Abril 2016/

En la Cumbre para el Desarrollo Sostenible, que se llevó a cabo en septiembre de 2015, los Estados Miembros de la ONU aprobaron la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible, que incluye un conjunto de 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) para poner fin a la pobreza, luchar contra la desigualdad y la injusticia, y hacer frente al cambio climático. Estos son:

 

Los ODS, también conocidos como Objetivos Mundiales, se basan en los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM), ocho objetivos contra la pobreza que el mundo se comprometió a alcanzar en 2015. Los ODM, adoptados en 2000, apuntan a una serie de áreas que incluidos la reducción de la pobreza, el hambre, las enfermedades, la desigualdad de género y el acceso al agua y saneamiento. Se han hecho enormes progresos en los ODM, lo que muestra el valor de una agenda unificadora apoyada por metas y objetivos. A pesar de este éxito, la indignidad de la pobreza no se ha terminado para todos.

Las nuevos Objetivos Mundiales y la agenda para el desarrollo sostenible van mucho más allá de los ODM, abordando las causas fundamentales de la pobreza y la necesidad universal de desarrollo que funcione para todas las personas.

La Administradora del PNUD, Helen Clark, mencionó que «este acuerdo marca un hito importante al poner nuestro mundo en un curso integrador y sostenible. Si todos trabajamos juntos, tenemos la oportunidad de cumplir las aspiraciones de los ciudadanos de paz, prosperidad y bienestar, y de preservar nuestro planeta».

Fuente: http://www.undp.org/content/undp/es/home/sdgoverview/post-2015-development-agenda.html

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