Author: Silvia Gabriela Vázquez

La comprensión humana como herramienta de prevención frente al bullying

Silvia Gabriela Vázquez

Por: Silvia Gabriela Vásquez

«Han tomado la extraña resolución de ser razonables.  Han resuelto olvidar sus diferencias y acentuar sus afinidades (…) Ojalá sea profético» (J.L. Borges, Los conjurados, 1985)

El bullying ha existido siempre, incluso cuando no se le daba un nombre.  No obstante, en la actualidad, el problema se ha incrementado a partir del mal uso de las redes sociales, fenómeno que dio lugar al ciberbullying.  Lamentablemente, la utilización de Facebook, Twitter o cualquier otra red para difamar a un compañero y convocar a otros a hacerlo -escudándose en el anonimato- es un hecho que ocurre con frecuencia en las escuelas.

Quien acosa a otro está desempeñando un rol y tiene la posibilidad de cambiar si recibe el acompañamiento adecuado. Por eso es tan importante evitar la estigmatización, tanto del hostigador como del hostigado.  No es solo el agredido quien necesita atención, sino que el agresor y los testigos deben encontrar también un espacio de confianza para expresarse. Uno de los recursos para ello es la conformación de un equipo anti-bullying en la institución, tal como ha sido propuesto hace unos días en las escuelas de la Ciudad de Buenos Aires[1]

Pasos… secundarios

-Detectar los casos de acoso
-Actuar de inmediato
-Trabajar en conjunto con las familias
-Informar a las autoridades
-Conversar tanto con el agresor como con el hostigado
-Escuchar a los espectadores
-Dar lugar a la participación de todos los actores de la comunidad educativa
-Buscar medidas de reparación
-Llevar a cabo un adecuado seguimiento

Los anteriores puntos son los pasos indispensables de cualquier protocolo contra el bullying, pero hay algo previo, un primer paso fundamental: la prevención.

Prevenir el bullying desde los institutos de formación docente y las universidades

Si bien todavía no ha recibido demasiada atención por parte de los medios, el bullying también llegó a las instituciones de educación superior. Según un informe publicado en Argentina por la organización Bullying sin Fronteras (2014), luego de un relevamiento en 67 universidades, cuatro de cada diez estudiantes fueron víctimas de algún tipo de hostigamiento. Frente a esta realidad, es importante hablar del tema con los futuros educadores y con los estudiantes de todas las carreras.

No hay recetas contra el bullying.  Sin embargo, uno de los modos de prevenirlo  es  fomentar actitudes resilientes en los estudiantes.  La resiliencia es la capacidad para afrontar adversidades, superarlas y construir sobre ellas.

Dado que las consecuencias del bullying pueden incluir desde trastornos de ansiedad y de aprendizaje hasta depresión e intentos de suicidio, es imprescindible construir herramientas con los profesores o futuros educadores, para que, llegado el momento, cumplan la función de tutores de resiliencia.

Un tutor de resiliencia acepta con incondicionalidad. Protege. Comprende. Ayuda a desarrollarse. Valora. Promueve la introspección, la autoestima consistente, el buen vínculo con los demás y la empatía…

En los últimos 10 años, la creación de espacios de diálogo interdisciplinario, intercultural e intergeneracional fue la manera que encontramos, con algunos colegas, para favorecer la convivencia, integrando, al objetivo de la comprensión intelectual, la empatía o comprensión humana.

En estos encuentros de reflexión, caracterizados por una escucha auténtica, se quitan las etiquetas y se desarman varios prejuicios. Y se desprenden, con ellos, algunos miedos implícitos en el bullying, como el de no ser aceptado o el temor a todo lo que aparece como «distinto». Además, una vez que comienzan a hacerse visibles las afinidades -aún en la diversidad- suelen germinar allí múltiples proyectos colaborativos solidarios.

Las universidades y los institutos de formación docente tienen un rol muy valioso en la prevención del bullying.  Dedicar nuestros esfuerzos a formar profesionales socialmente comprometidos y resilientes es sin duda, uno de los aportes que podemos hacer, desde dichas aulas, para lograrlo.[2]

[1] http://www.infobae.com/sociedad/2017/06/14/campana-antibullying-como-es-un-protocolo-de-actuacion-en-caso-de-acoso-escolar/
[2] La autora aborda este tema en su libro «Formar profesionales competentes, comprometidos y resilientes» https://www.eae-publishing.com/catalog/details//store/es/book/978-3-639-53164-0/formar-profesionales-competentes,-comprometidos-y-resilientes
Fuente artículo: http://www.educaweb.com/noticia/2017/06/29/comprension-humana-como-herramienta-prevencion-frente-bullying-14009/
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La actitud resiliente como competencia esencial del gestor educativo

Silvia Gabriela Vázquez

Silvia Gabriela Vázquez

Desde su surgimiento como disciplina en los años 60, la gestión educativa ha ido variando de una visión lineal, racionalista o tecnocrática hacia un enfoque más flexible y holístico.

Autores como Casassus (2000), Quiroga (2002) y Aguerrondo (2007) han documentado dicho recorrido, que va desde los paradigmas más normativos hasta los que se basan en la reingeniería y la comunicación, pasando por el modelo prospectivo, el estratégico o el de calidad total.

En los últimos años, se ha notado cierta brecha entre la formación académica del gestor y aquello demandado por la realidad del aula.  Mientras en algunos casos se han aplicado –sin una adaptación previa -conceptos propios de la economía, en otros han surgido malentendidos entre planificadores y docentes.  Hasta se ha señalado la paradoja de una gestión educativa abocada exclusivamente a los resultados, en la que la dimensión «educación» brillaba por su ausencia.

Afortunadamente, el perfil del director de centros educativos ha ido evolucionando a medida que pudo preguntarse por el sentido -o sinsentido- de lo instituido y generar movimientos instituyentes.

¿Cuáles son las competencias que se esperan en un buen gestor de centro?

Las organizaciones educativas -del mismo modo que cualquier otro tipo de organización- sólo consiguen progresar cuando logran detectar sus errores, investigar cuáles son sus causas y tomar decisiones en consecuencia.

Para que lo administrativo no haga perder el sentido pedagógico de la tarea, se espera que un buen gestor educativo sea capaz de:

-Aceptar la complejidad del fenómeno educativo, sin limitarse sólo a los aspectos burocráticos.

-Gestionar activamente la información, el conocimiento y la calidad.

-Reflexionar y cuestionarse a diario, en lugar de quedarse en la comodidad de hacer «lo que hay que hacer» por costumbre.

-Apropiarse pedagógicamente de las TICS.

-Llevar a cabo una gestión educativa estratégica.

-Propiciar nuevos modos de pensar la educación, desde el trabajo colaborativo.

-Generar sentimientos de identidad y pertenencia, comunicando  una visión de futuro compartida.

-Ser respetuoso ante la diversidad de posturas.

-Identificar, organizar, ajustar y difundir información, con el objetivo de responder a las necesidades de la comunidad (Gestión del conocimiento)

-Articular pensamiento y acción, considerando tanto lo local como lo global.

-Ser sensible al entorno y adaptarse a los constantes cambios externos e internos.

-Tender a la innovación y la mejora continuas.

-Desarrollar proyectos y no sólo aplicar aquello que viene dado, evitando transformarse en un simple agente de decisiones ajenas.

-Trabajar con todos los actores educativos en equipos interdisciplinarios e intersectoriales.

-Propiciar tanto la autoevaluación como la coevaluación en profesores y alumnos.

-Participar activamente en acciones encaminadas al cumplimiento del derecho humano a recibir una buena educación ciudadana e integral a lo largo de la vida (aprendizaje continuo).

-Superar la fragmentación, la dependencia y el pensamiento dicotómico, optando -en su lugar- por el diálogo constructivo.

-Favorecer el empoderamiento de los estudiantes y los docentes

-Reconocer tanto las debilidades como las fortalezas, APRENDER del error e identificar cada oportunidad de crecimiento

-Adoptar un pensamiento sistémico y plantearse objetivos alcanzables sin perder de vista las metas a largo plazo que orientan su labor.

-Desempeñar un liderazgo que lejos de afirmar sus raíces en la asunción de una autoridad desmedida o un enfoque individual, lo haga en la responsabilidad compartida para alcanzar los cambios necesarios.   Teniendo en cuenta que, como afirma Torres (2005),  un auténtico cambio educativo –a diferencia de las propuestas de reforma o las innovaciones a corto plazo- requiere de una «participación popular sustantiva» orientada a co-producir la política pública.

Si a la creatividad, la iniciativa, la capacidad de introspección, el trabajo estratégico en red, la vocación por el aprendizaje, el pensamiento crítico e independiente y el compromiso, le sumamos una pizca de sentido del humor para afrontar las adversidades cotidianas, tendremos una auténtica actitud resiliente. A mi entender, la competencia esencial en un buen gestor educativo.

Fuente del articulo:http://www.educaweb.com/noticia/2013/11/04/actitud-resiliente-como-competencia-esencial-gestor-educativo-7873/

Fuente de la imagen:http://www.psicologasilviagonzalez.es/wp-content/uploads/2017/07/RESILIENCI

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Gestionar y educar: ¿Cómo enfrentar a dos de tres imposibles?

Silvia Gabriela Vázquez

18 de octubre de 2017 / Fuente: http://www.educaweb.com

Por: Silvia Gabriela Vásquez

Freud planteó la imposibilidad de educar, gobernar y curar.  La sociedad da por sentado que el director de escuela cumplirá con eficiencia su misión, desafiando, día a día, no uno sino dos de estos imposibles freudianos.

Repensar la función del director  

«La innovación es el resultado de un sabio y frágil equilibrio entre el saber acumulado y la necesidad de repensarlo» (Carbonell, 2001)

Si hay algo en lo que todos estamos de acuerdo con respecto a los centros escolares es en que los alumnos están allí para formarse.  Otro de los supuestos que suele aceptarse sin discusión es el que sostiene que los docentes están allí para enseñar.

Más adelante retomaremos esta división entre quien enseña y quien aprende con la intención de desarmarla.  Por ahora nos centraremos en el director (protagonista del presente monográfico) ya que su función no parece tan clara.

¿Qué significa, en su caso, dirigir? ¿Administrar? ¿Dar órdenes? ¿Tutelar? ¿Conducir? ¿Regir? ¿Representar? ¿Hacer que las normas sean respetadas? ¿Organizar?

El burnout del directivo

«Cuando cambias la forma en que miras las cosas, las cosas que miras cambian» (Wayne Dyer)

El director ha elegido una profesión «imposible», aunque no por ello menos practicada: se le pide que gobierne y, como si fuera poco, que eduque al mismo tiempo.

Si bien tendemos a culpar a la sobrecarga de trabajo como causa inevitable del burnout, dicho estrés se asocia más con la superposición y ambigüedad de roles que con la duración de la jornada laboral.  Por otra parte, algunos investigadores, entre ellos, Moreno y Peñacoba (1996), colocan el acento en la pérdida de la motivación emocional y cognitiva frente a actividades que en otro momento han sido importantes para la persona.

La sensación de no ser capaz de cumplir con las múltiples tareas demandadas suele aparecer cuando el director compara sus resultados con los ideales, evaluándolos como insuficientes. Trabajar en equipo favorece el encuentro con miradas distintas que detectan y valoran los pequeños avances, estimulando a avanzar y tornando más liviana la carga de la autocrítica.

La experiencia suele demostrar que en un ambiente en el que todos aprenden a desarrollar el propio potencial, beneficiándose a su vez con los aportes de otros, hay menos lugar para que se instale el burnout. Por fortuna, esta buena noticia es válida aún para aquellos que dedican una gran cantidad de horas a sus empleos.  Gracias a la escucha y la cooperación se logra mantener o recuperar el sentido, la vocación y la pasión originales, alejando los síntomas de agotamiento o desgaste.

¿Cómo debería prepararse un profesional para dirigir y educar con eficacia?

«Si gestionar se redujese sólo a operar (…) a partir de los recursos con que se cuenta, entonces no quedaría mucho margen para dar respuesta a todas las situaciones –sobre todo a aquellas que resultan inéditas– que se presentan a diario en las escuelas» (Marturet y Bavaresco, 2010)

Se espera de un director que lidere, que convierta los dilemas en problemas con solución posible para hacer que las cosas marchen; que no improvise, pero que sea flexible;  que tenga visión de conjunto; que sepa detectar prejuicios, generar diálogos que los evidencien, discutirlos, mediar y prevenir futuros inconvenientes; que fomente espacios de convivencia amable; que resuelva conflictos; que fije límites; que impulse la capacitación del profesorado; que articule recursos con personas e ideas; que conciba proyectos innovadores y viables; que los comunique, los implemente, los evalúe…

Es fundamental que los directores reciban instrumentos durante su formación académica para afrontar su compleja tarea con mayor seguridad (por ejemplo participando en cursos sobre liderazgo o asistiendo a talleres de resiliencia como los que compartimos en UdeMM desde hace casi una década) y en especial, que tengan la oportunidad de escuchar y observar in situa quienes se ocupan de gestionar centros.

Ningún libro podría contener las innumerables situaciones que los directivos deben resolver en su labor cotidiana. Gestionar es más que utilizar los recursos disponibles en los intentos de solución ante problemas cotidianos. Exige, entre otros requisitos, «crear las condiciones para», estar presente, ser tutor, inaugurar espacios, inspirar a otros, orientar, proteger…

Uno de los roles que el director desempeña con sus docentes y estudiantes es el de «quitamiedos«. Se denomina así a los guardarrailes, dispositivos de guía o vallas de protección que se colocan en algunas carreteras como medida de seguridad vial para indicar el borde de la calzada, el sentido de circulación, la presencia de una curva u otros obstáculos. Llegado el caso de una mala maniobra, absorben el impacto de los vehículos devolviéndolos a la vía.  Para que estos sistemas de contención cumplan con su objetivo (y no resulten ineficaces o, en el peor de los casos, ocasionen aquello que tratan de evitar) deben fabricarse con el material adecuado y colocarse a la altura precisa.

El director de una institución educativa funciona a la manera de un «quitamiedos»: contiene a los profesores y a los alumnos, les advierte acerca de la cercanía de desviaciones del proyecto institucional o los riesgos de «caer al vacío» y, ante un error o inconveniente, en lugar de «encausar» (señalar o culpar), absorbe el impacto, encauzando a todo el equipo para que retome el camino inicial con una mayor autoconfianza.

De esperanzas y de huellas: a esperar también se aprende  

«Ningún cambio educativo es posible si no se cuenta con profesores en diálogo e interacción entre sus prácticas y la teoría» (Anijovich, 2007)

En las primeras líneas de este artículo decíamos que si había algo en lo que todos concertábamos con respecto a los establecimientos educativos era en que los alumnos estaban allí para aprender.  A esta altura queda claro que los docentes y los directivos también.  Nuestra tarea no es inabordable pero jamás dejará de ser perfectible y debemos aprender, sobre todo, a esperar… porque tal como les ocurre a los maestros, los frutos provenientes de una gestión siempre se revelan a largo plazo.

Nos gusta creer que aquello que un profesor brinda en sus clases perdura, de lo contrario, nuestros esfuerzos no tendrían razón de existir.  Sin embargo, acaso no permanezca el contenido disciplinar propiamente dicho, sino el modo en que ha tenido lugar el milagro del aprendizaje.

Un director dispuesto a continuar aprendiendo propicia tanto la puesta en práctica de la teoría como la teorización a partir de la experiencia y consigue que en sus aulas predomine el pensamiento crítico sobre la memorización, la reflexión sobre la impulsividad y la acción sobre la palabra vacía.  Sabe que, en educación, la huella que se deja nunca es inmediata, por eso confía su siembra, solidariamente, a aquellos que lo acompañan hoy y que, tal vez, habrán de sucederlo mañana…

Fuente artículo: http://www.educaweb.com/noticia/2016/11/10/gestionar-educar-como-enfrentar-dos-tres-imposibles-10629/

Foto: http://impactoevangelistico.net/imagenes/upload/enero2016/aprendamos-educar-nuestros-hijos-20160112153831.jpg

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