31 de mayo de 2016/Por Tino Fernández.

Jordi Canals abandonará el 31 de agosto su puesto de director general del IESE, después de 15 años. En esta entrevista avanza cuál será el futuro de la escuela y de la gestión de líderes centrada en la persona.

Es día de graduación en el campus madrileño del IESE. Es la última vez que Jordi Canals, director general desde 2001, preside este acto. El próximo 31 de agosto dejará su cargo tras 15 años, y volverá a sus tareas de docencia e investigación. Y en esta despedida anunciada también tiene la oportunidad de celebrar que el IESE aparezca por segundo año consecutivo como la primera escuela del mundo en formación de directivos, según el ranking de executive education publicado por Financial Times.

De todas formas, Canals es de los que piensa que «hay que relativizar las clasificaciones internacionales que aparecen sobre escuelas de dirección. Las universidades son instituciones muy complejas, y hacer ránkings complejos lleva a mezclar elementos que no son comparables».

A Jordi Canals no le gusta demasiado el término «escuelas de negocios». Prefiere hablar de «escuelas de dirección» o de «escuelas de gobierno de empresas». Sostiene que «una empresa se apoya sobre una base de un negocio, pero las escuelas no están para hacer negocio, sino para formar a directivos», y añade que «al hablar de las escuelas se suele cometer el error de mercantilizar, y la misión de éstas es formar empresarios y directivos capaces de comprender y analizar situaciones complejas».

Nuevo modelo

Cree que «la educación en dirección de empresas debe enfocarse a que un directivo piense a largo plazo -con personas- un modelo de negocio que lleve a que la empresa tenga un impacto social positivo».

Añade que «el reto del siglo XXI es que las organizaciones sean capaces de lograr esto, y la compañía respetada es aquella que tiene una misión y unos valores que hacen que tenga alma. También ha de tener un modelo de negocio y ser capaz de generar productos. Ha de ser estable y sostenible. Y debe hacer todo esto con eficiencia operativa y conseguir ganancias».

Una nueva relación entre empleados y empleadores y una cierta «crisis de los jefes» ha llevado a muchas escuelas de negocios (o de dirección, como prefiere decir Jordi Canals), a plantearse qué clase de líderes hacen falta para guiar a las nuevas compañías; para hacer compatibles los objetivos económicos y los no económicos.

Largo plazo

Para todo esto hacen falta personas, y el director general del IESE explica que «éstas se pueden ver desde el ángulo del talento, la credibilidad y las soluciones que aportan, o desde el ángulo contractual, económico y laboral. En las relaciones laborales se pone el énfasis en el segundo ángulo, y esto es un error. Las nuevas formas de organización nunca pueden sustituir a aquellos trabajos en los que la empatía o la confianza juegan un papel importante. No hay empresas respetadas que no respeten a sus personas».

Todo esto le lleva a concluir que el nivel de respeto por la sociedad no depende de sus ingresos, sino de cómo se trata a los profesionales. Canals asegura que «los valores éticos y humanos deben existir, pero no sólo para cumplir unos mínimos legales o determinadas exigencias regulatorias. Es una condición de estabilidad que permite respetar a las personas. Esto compromete a las empresas y tiene que ver con la confianza que se genera en una organización».

El director general del IESE recuerda que en un principio el liderazgo empresarial de impacto estaba asociado a variables económicas (procesos de fabricación difíciles de estructurar), y la dimensión dominante era la capacidad para conseguir resultados. Luego se pasó al liderazgo capaz de motivar y comprometer a las personas… Y en la década de 1980 se provocó una ruptura que tiene que ver con la desregulación financiera y la eclosión de los mercados de capitales: «Se puede hablar de la opa hostil de las finanzas sobre la empresa, y hay que tener claro que no se puede convertir la dirección de empresas en algo evaluado exclusivamente alrededor de las finanzas y teniendo sólo en cuenta las dimensiones económicas y financieras».

Para Canals, «las escuelas de dirección no pueden enfocar el talento sólo hacia la dimensión económica y a los resultados, porque eso no garantiza la formación de mejores líderes de grupos humanos». Además, señala una paradoja: «Cuando más se necesita a las personas valiosas y creativas, las organizaciones son menos capaces de acogerlas. Las compañías no pueden evolucionar sin pensar en el largo plazo, y son precisamente las personas las que piensan en estos términos: gestionan redes, piensan y diseñan el big data… Necesitamos personas que tomen decisiones, y las escuelas de dirección deben generar un marco estratégico que permita adoptar decisiones para hacer realidad ese largo plazo».

Canals insiste en la importancia de las personas, incluso en grandes tendencias que marcan hoy la estrategia de las compañías. Si hablamos de transición digital, hay que reconocer que resulta fundamental en la vida de las organizaciones, pero el director general del IESE sostiene que «la empresa está para servir al cliente, y la transformación digital es buena si acelera y mejora la calidad de este servicio, pero se trata de un medio que deben manejar las personas. Si perdemos de vista esto, perdemos la referencia».

Teniendo muy en cuenta aspectos como la globalización o la tecnología, Canals asegura que «el gran reto no es precisamente la eficiencia, sino cómo desarrollar talento internacional y equipos comprometidos a largo plazo con un proyecto. El reto para una empresa del Ibex es cómo atraer talento en China, Alemania o Estados Unidos y cómo integrarlo y retenerlo en un grupo de directivos anclado en España».

Todo esto tiene que ver con la dirección de personas y no con la tecnología: «Algunas compañías han hecho escalable un modelo tecnológico. Facebook casi muere en 2005, y no fue la tecnología la que le ayudó. Se trata más bien de una cuestión de modernización de la calidad de gestión; de atraer talento y talento directivo. Lo que importa son las personas. La calidad del management resulta crucial ante la crisis de talento».

Cuál será el papel de las escuelas de dirección en la revolución de las personas… Canals destaca la apuesta de éstas por la internacionalización, y recuerda que el IESE es pionero en este sentido: «En 1958, en España, nadie tenía esta perspectiva. Y la alianza entre Harvard Business School y el IESE en 1963 era algo impensable en nuestro país hasta entonces».

Añade que «las escuelas de dirección han sido muy pioneras y han tenido que financiarse con la actividad que desarrollan. La clave ha estado en asegurar la calidad de los programas, y en el hecho de prestar un servicio real a las empresas, siendo muy cercanas a las necesidades cambiantes de las compañías. Sin esa cercanía al mundo empresarial, las escuelas de dirección terminarían por tener un papel meramente residual».

Nuevas capacidades

La necesidad de contar con nuevas habilidades y capacidades profesionales, en un entorno laboral en el que las organizaciones se quejan de la capacitación que ofrecen los recién licenciados, lleva asimismo a plantearse si las escuelas de dirección están preparadas en general para responder a este reto.

Para empezar, el director general del IESE rompe una lanza por la calidad de la Universidad y lo que en ella se enseña: «En muchos grados hay una calidad de formación similar a la de muchas universidades europeas, sobre todo en áreas como matemáticas, ingeniería, física o medicina. Compañías como Amazon o Google invierten aquí porque hay graduados con un nivel muy alto. El problema de la Universidad es que el porcentaje de alumnos muy bien preparados para acceder al mercado laboral es pequeño en comparación con aquellos que quizá no deberían estar en la facultad, o a los que tal vez no se les debería haber dado el grado».

En cuestión de posgrado, Canals distingue los máster de Bolonia -con estructura clara y un año de duración- de los MBA, que exigen una experiencia profesional: «En el primer caso, la experiencia es breve y reciente, y hay inflación de grados de Bolonia, que no se han llegado a repensar. Esto puede causar frustración en quienes los cursan. Además, el problema se complica con la próxima reforma universitaria. Si no cambia el diseño de estos másteres, esto afectará a la empleabilidad de las personas».

Canals insiste en la necesidad de que todos los programas estén muy cerca de la realidad de las empresas: «Si esto no se consigue, la reforma será un fracaso, y se creará insatisfacción en las compañías, las universidades, los alumnos y los profesionales».

El futuro del IESE

Jordi Canals asegura que «los valores y la misión que explican la existencia del IESE serán permanentes», como lo será la voluntad «de ayudar a mejorar la calidad de vida de la sociedad a través de una mejor dirección de empresas». A esto se unen otros factores de evolución para el futuro: «Concebir el IESE como una escuela multicampus con alianzas en otros lugares y con varias escuelas emergentes». Canals recuerda que hace 15 años el 55% de los alumnos del IESE eran no españoles. Hoy el programa MBA cuenta con un 40% de alumnos procedentes de Europa; un 30% de América; un 27% de Asia y un 3% de África y Oriente Medio. «En los próximos 15 años el principal crecimiento de la escuela se producirá en Asia y en África, donde ya se invierte en algunas escuelas y programas. También en Estados Unidos, donde nos ayuda mucho el campus de Nueva York. Y en lo que se refiere a las áreas de actividad, se han reforzado mucho las de gobierno corporativo, estrategia, dirección de personas, globalización y ética. Tenemos cimientos para desarrollar una actividad global en zonas de especial interés».

Fuente: http://www.expansion.com/emprendedores-empleo/desarrollo-carrera/2016/05/30/574c0009268e3e87578b457d.html

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