Documentos

Estados Unidos/10 de Julio de 2016/Expansión.com

Por: Javier Busquets

En esta ocasión me gustaría proponer una reflexión en torno al debate entre talento y poder en el contexto de las transformaciones digitales. Empecemos por el «talento». En un reciente informe (http://www.siliconbeat.com/2016/01/20/100892/) se presentan los puestos de trabajo que tienen mayor demanda en los EEUU: Científicos de datos, Arquitectos de Software, Especialistas en User Experience, desarrolladores de aplicaciones móviles y arquitectos de modelos de negocio. Muchas de estas nuevas profesiones están vinculadas con las nuevas necesidades de la digitalización de las empresas y con salarios altos (entre 60.000 y 110.000 euros anuales).

Pero estos profesionales, muchos de ellos jóvenes, que intenten encontrar oportunidades en la empresa tradicional pueden encontrarse con dificultades. La empresa burocrática se está convirtiendo en una jaula de hierro – por utilizar el término de Richard Sennet en su libro La Cultura del Nuevo Capitalismo (Anagrama, 2012). La  especialización que impone no está pensada para la época digital. Además, un especialista, no ve el «cuadro completo». Lo tradicional es que sea en la cúspide, donde la élite de la burocracia «une los puntos» y de sentido general a la actividad. La burocracia tradicional es una fuente de ejercicio del poder, obviamente. Pero las nuevas profesiones deben conectar componentes, departamentos y personas. Deben crear sistemas y por ello tienden a ser generalistas. Y esto puede suponer un contrapoder.

Las especialidades y estructuras que fundamentan la burocracia clásica pueden convertirse por ello en Lechos de Procusto, un ser mitológico que gestionaba un hostal en la Grecia Antigua. A los huéspedes que no encajaban bien en la longitud de las camas (les sobraban parte de las piernas), Procusto procedía a cortar sus extremidades; si el desdichado era de corta estatura, Procusto lo estiraba hasta hacerlo encajar.

Ante la digitalización, algunas burocracias pueden tender a defenderse de los cambios de forma enérgica manteniendo sus estructuras y pueden oponerse de dos formas: (1) con su jerarquía, procesos, incentivos, premios y castigos;  y (2) manteniendo los procesos de transferencia de trabajo a capital.  Las empresas sobreviven «capitalizando» conocimiento. Una burocracia es una estructura extractiva – por utilizar un término de moda – que a su vez redistribuye riqueza entre generaciones. Este proceso de transferencia de talento a capital se fundamenta en el supuesto ético que Weber desarrolló en su obra La ética protestante y el espíritu del capitalismo. La idea es que los empleados se comprometen con la empresa, aplazando las satisfacciones a corto plazo, por la inversión a largo plazo, es decir, por el desarrollo de una carrera y el mantenimiento de un cierto status que permita sufragar los gastos familiares y formando redes de compromisos entre empleados.

La digitalización está configurando una economía mucho más compleja y está minando los valores sobre los que se ha constituido la empresa en los últimos cien años. De hecho, se bada en la ética de Adam Smith: lo que se valora es el talento y el trabajo. En una crisis profunda con la precarización del empleo ¿Qué tipo de ética seguirá vigente?  Por un lado tenemos jaulas de hierro que pueden actuar como Procustos ante el talento joven y por otro la generación del Milenio que se cuestiona la ética del compromiso a largo plazo y exige inmediatez.

¿Qué esperábamos? Si las empresas no ofrecen compromiso a largo plazo, no pueden esperar de sus empleados más jóvenes que sí lo hagan. Paul Mason en su libro Post-Capitalism (Penguin Books, 2015) argumenta que dotar de un poder desproporcionado a la innovación puede llevar a una obsesión de valorar sólo lo «no existente»,  lo que está por venir, con la consiguiente reducción del valor marginal de productos y servicios existentes a cero. Por el contrario, la obsesión con mantener el statu-quo, olvidando el futuro, puede llevar a la desaparición de la organización. En definitiva, el colapso del sistema. Esta ténsión ética entre mérito y solidaridad a su vez entra en tensión entre el largo plazo y el corto plazo.

La innovación requiere directivos que creen «espacios de innovación», un eufemismo para explicar que las estructuras «verticales» pueden estar obsoletas y es necesario establecer conexiones entre unidades no conectadas, o con ecosistemas exteriores. Construir nuevos sistemas requiere generalistas, como argumentamos, no tanto especialistas. Por eso, la innovación es un contrapoder al statu-quo, es muy dependiente de la gestión del talento y en ocasiones no inclusiva.  Richard Sennet nos recuerda que una de las funciones de la burocracia es mantener el orden social, es decir, ser inclusiva, a cambio de gestionar ciertos niveles de ineficiencia. Pero esto requiere sostenibilidad del modelo de negocio, algo que la digitalización cuestiona.  Por otro lado, en cualquier «transformación», por definición, se re-definen las redes de compromisos entre personas; y entre personas y empresa. Este es un punto capital que no puede olvidarse.

Por ello debería asegurarse un equilibrio dinámico de cómo mantener la producción y la supervivencia a corto plazo; y en paralelo, lanzar proyectos de  transformación que permitan «dar juego» a los generalistas que conecten personas y conocimiento.  Es muy importante definir bien los objetivos:  «objetivar» las acciones para evitar que la transformación sea productiva, evitando en lo posible que un proceso de cambio convierta a la organización en un campo de batalla político.

La clave es despertar capacidades latentes en personas que se sientan protagonistas del futuro. Es también muy importante escoger bien las empresas de consulta (consultoría) que nos acompañen en el viaje: debe exigirse compromiso con los resultados y con las personas. Por tanto, desde mi punto de vista, el reto de los líderes empresariales – en un proceso de transformación digital – pasa por saber cómo incorporar las nuevas profesiones, potenciando el aprendizaje organizativo y la innovación en sus estructuras. El statu-quo no puede parar la evolución.

Fuente: http://www.expansion.com/blogs/sociedad-empresa-digital/2016/04/21/talento-y-poder-evitando-el-sindrome-de.html