Políticas Educativas

Julia Keleher, la secretaria de Educación de Puerto Rico, estaba sola en su apartamento cuando el huracán Irma pasó cerca de Puerto Rico el pasado 6 de septiembre, azotando el noreste de la isla.

El apartamento, en el piso 23 de en la frontera entre Santurce y el Condado, le ofrecía a Keleher una vista privilegiada del fenómeno. Su única compañía en esas horas fue, según dijo, “una mesa, una cama y una bicicleta”.

“Estaba aterrorizada”, cuenta la secretaria, que ese día vio por primera vez un huracán, esa realidad brutalmente cotidiana de la vida en el Caribe.

Su encuentro con Irma (y dos semanas después con María, que la secretaria pasó en un hotel) puede entenderse también como una metáfora del brutal encuentro que Keleher ha tenido con la realidad puertorriqueña en la forma del Departamento de Educación, la más grande y caótica de todas las agencias públicas.

Educación, que tiene a su cargo en este momento a 319,000 niños y niñas, es la agencia más importante de Puerto Rico. Pero puede ser también la más disfuncional. Enredada en una espesa telaraña burocrática, lleva años devorando sin contemplación las más lindas reformas y fallando malamente en su misión.

La agencia tiene 1,110 planteles, un presupuesto de $2,628,835,000 y 50,980 empleados. Sus estudiantes obtienen muy pobres resultados en las pruebas de desempeño. El magisterio denuncia continuamente falta de materiales y de dirección. Llueven las quejas de que en tal o cual escuela falta un maestro o maestra de tal o cual materia.

Las comunidades protestan quejándose de la infraestructura de las escuelas. La clase media o hasta media baja (de la alta, ni se diga) hace lo indecible por tener a sus hijos en escuelas privadas, aunque sean de dudosa calidad.

Este es el huracán que Keleher, de 43 años, hija única criada en un barrio obrero del norte de Filadelfia, está enfrentando desde que se mudó a Puerto Rico en enero de 2017 para dirigir Educación. Había asesorado a la agencia desde 2007, pero nunca le había visto los intestinos al monstruo desde adentro, como ahora.

Ha enfrentado la suspicacia de los muchos que creen que, por no ser puertorriqueña, no debería tener a su cargo una misión tan importante para el país. Ha sido duramente criticada por su alto salario, de $250,000, más del doble de lo que por ley corresponde al titular de Educación.

Ordenó cerrar más de 200 escuelas y anunció la clausura de otras 300 el próximo año, ante las drásticas bajas en matrícula que ha enfrentado el sistema por la inmensa ola de emigración. Se le ha responsabilizado por el lento ritmo de reapertura de planteles tras María.

La han lastimado las críticas, reconoce. Ha sido muy dura con sus compañeros de trabajo, también. La asombró la politización de la agencia, no lo niega. Ha habido choques con una cultura que no conocía del todo, admite.

Pero, más allá deeso, ¿quién es Julia Keleher? ¿Qué quiere hacer con la educación pública, ese instrumento vital, y tan mal usado hasta ahora, para el avance de cualquier sociedad? ¿Se la está tragando la bestia de mil cabezas que es el Departamento de Educación? ¿Entiende a Puerto Rico? ¿La entiende Puerto Rico a ella?

De esto y de más, a ratos combativa, reflexiva, exultante o emocionada, habló en una entrevista para la que no puso condiciones y a la que acudió sin ayudantes.

En su primer año en el cargo, se ha visto mucho énfasis en los problemas administrativos de la agencia. ¿Usted ha tenido tiempo para atender el aspecto académico de qué se les enseña a los niños, cómo se les enseña, qué tipo de ciudadano es el que se quiere crear? ¿Cuál es su visión en torno a eso?

—Bueno, hemos trabajado en lo académico, pero no ha sido tanto el discurso público. En 2007, Puerto Rico estableció nuevos estándares, que fue un requisito del gobierno federal, porque tenían un acuerdo de cumplimiento. Eso se actualizó en 2013, 2014. La prueba es bien costosa y no es fácil salirse de los estándares porque trastoca mucha cosa. La pasada administración desarrolló muchas herramientas y trató de utilizar el modelo de “understanding by design”. Lo que pasa es que trataron de hacerlo tan al detalle, que los maestros se sentían sofocados. Yo, al llegar, reconociendo eso, traté de liberar un poco al aspecto administrativo y comprarle recursos para el salón, porque lo que falta son los recursos. El otro aspecto tiene que ver mucho con la infraestructura de tecnología, que también llevo un año trabajando, porque en los demás sistemas los niños tienen acceso a la tecnología y eso permite que aprendan y se expongan a otras maneras de explorar el mundo. Compramos una plataforma digital. Lo teníamos todo planchado, pero vino María.

Uno va a una escuela privada y hay una filosofía bien clara del tipo de educación que ofrece cada una, con qué propósito, a qué dan énfasis. No se escucha eso del sistema público.

—Yo no suelo redactar cartas circulares, que en los pasados años lo han hecho, porque no he visto cómo eso se operacionaliza dentro del salón de clases. Es bonito decirlo, pero si no se puede ejecutar, no vale nada que lo hayas dicho. Yo creo que, a través de aprendizaje basado en proyectos, lo que debemos buscar es un estudiante que tiene conocimiento, que ha sido expuesto a algunos hechos y a datos e información, pero que tiene una capacidad crítica de consumir, de discernir, de interpretar, de pensar por sí mismo y estar en una posición en que no tiene que creer lo que le quieren contar del mundo.

¿Esa visión se conoce en el Departamento, a nivel de directores, maestros, etc.?

—Cuando la gente tiene tantas cosas que le afectan el diario y yo les hablo de algo que es intangible, no sé si es el momento. Ellos necesitan que alguien entienda dónde están, que les resuelva lo inmediato y quele ayude poco a poco a ver cómo pueden realizar este tipo de enseñanza. En la escuela, nosotros tenemos todo en filas y en columnas. Y los nenes aquí y la maestra allá. Un proceso de enseñanza no debería ser así. La maestra es una facilitadora.

Si la entiendo bien, ¿hay una filosofía educativa, pero no se ha podido “operacionalizar”, como dice usted?

—Estamos en eso. El cambio no debe ser muy complicado. Es un currículo “ivy league”, el que se usa en Baldwin. Tú haces, tú aplicas lo que tú sabes hacer. Todo esto está vinculado. El mensaje está. Todo el mundo lo sabe y he sido efectiva en comunicarlo. Vete a una carta circular de 30 páginas, que alguien lo lee y no entiende lo que quiere que hagas.

Educación ha tenido fama por mucho tiempo de ser muy difícil de mover. A veces se le ha visto a usted públicamente hasta frustrada con eso. Cuénteme de esa experiencia de tratar de mover ese transatlántico.

—Creo que he madurado bastante durante el primer año. Sigo con la misma frustración, pero quizás he podido expresarlo un poquito mejor. Lo que yo trato es que la gente vea que debe haber un sentido de urgencia, porque cada día que pasa, de cada cosa que hagamos, depende la vida de 319,000 jóvenes. Yo convoqué a todos los que trabajan en recursos humanos. Les dije: “Yo sé que ustedes quieren hacer su trabajo y ha sido difícil en estas últimas dos décadas, porque los sistemas no funcionan. Pero les quiero dar una oportunidad de que se pongan creativos y me ayuden a rediseñar ese proceso”. ¿Sabes lo que a mí me mata? Es que los papás me llaman, y de verdad que a mí me pesa, para decirme que el hijo no tiene maestro de inglés en todo el año. Yo me siento responsable de eso. Estoy tratando de presentarlo de esa manera. Les dije: “¿Ustedes quieren ser responsables de que eso pase? Porque lo que tú haces o no haces tiene tal implicación”.

¿Usted cree que la están entendiendo? Es que han visto tantos cambios que la actitud muchas veces es “en cuatro años vienen otro con otro cambio”.

—Puede ser. Pero yo trato de ser honesta y consistente. Hablé con mucho respeto. Se me podrá juzgar después de mucho tiempo. Pero yo creo que va a ser distinto porque yo no vengo con otro propósito que no sea mejorar lo que hay. La gente me cree o no me cree. Tengo un programa para preparar superintendentes. La primera vez que lo tiré solicitaron 400. Seleccioné a 30 de los dos partidos.

¿Por qué aclara que son de los dos partidos? ¿Fue por un sistema de cuota?

—No. Lo que pasa es que la gente tenía la expectativa de que iba ser políticamente orientado para darle acceso a un solo grupo.

¿Y cómo se sabe de qué partido es cada cual?

—Enviaron fotos con gente identificándolos. La gente entre sí.

¿Había revuelo porque se hizo un programa especial y había, en este caso que es un gobierno del Partido Nuevo Progresista (PNP), gente del Partido Popular Democrático (PPD)?

—Causó curiosidad, vamos a ponerlo así. Estoy dando acceso, estoy capacitando a todo el mundo, estoy creando un nuevo vocabulario, dando espacio para que colaboren, creando un ambiente que reconoce lo que es el mérito.

Usted no es de aquí, por lo tanto, puede entenderse que no es de un partido ni de otro y quizás no sabe quién es de qué partido. Cuando llega, imagino que lo primero que le dijeron fue: “Este de un partido y este de otro”.

—Sí, y hay gente del mismo partido que no me respondía.

¿Cómo usted manejaba, por ejemplo, si usted veía par de resumés y quería nombrar a un director de tal o cual programa y alguien le decía: “No, ese es de otro partido”? ¿Le pasó eso?

—Todas las personas de confianza ya habían sido nombradas cuando yo llegué. Me dijeron: “Aquí tienes tu agencia y tu equipo”. Yo no conocía a nadie aquí.

¿Quién nombró ese equipo?

—Bueno, de la manera en que se hace en todas las agencias.

¿El comité del partido?

—(Asintiendo) Son puestos de confianza. Y he ido poco a poco cambiando personas.

¿No la llamaron el alcalde, el legislador?

—Eso pasó en un principio.

¿El gobernador?

—No.

“Secretaria, me sacó a este que me ayudó mucho en la campaña, ¿qué pasó?” ¿Hubo ese tipo de dinámica?

—Eso fue lo que se habló, pero nadie me dijo nada a mí. Sí hubo como que: “Ay este, el otro”. Yo no sé. Yo estoy buscando al que puede. Y voy a seleccionar al que puede. Si este no puede, no puede estar. Claro está, no puedo botar a todo el mundo, porque no tengo un banco de talento ahí esperando para escoger. Pero poco a poco, con respeto, dándole la oportunidad. El que no demuestre que no puede, no puede quedarse con el trabajo y punto.

Usted llega, tiene todo su equipo nombrado, se entera de que es gente de la confianza del partido. ¿Eso se lo hacen saber o lo descubre en el camino?

—Lo descubrí en el camino, porque hay cosas que yo hice, que metí la pata y me tropecé con una bomba, sin saber.

Quería volver un momento a cuando dice que siente mucha frustración. ¿Qué es lo que mayormente le causa frustración?

—La gente no tenía un sentido de urgencia y no le importaba qué no lográbamos, qué no hacíamos, qué no terminábamos.

¿Alguna vez se dijo: ‘Wao, esto no hay manera de arreglarlo”?

—(Piensa unos segundos) Han sido momentos en los que yo me doy cuenta de lo alta que es la montaña. Es tan cuesta arriba. Pero estamos hablando de dos o tres momentos en que dije “wao”. Pero, por otro lado, no creo que eso tiene mucho que ver conmigo. Yo soy un instrumento que llegó, que pasó por cosas que tampoco fueron mi diseño, que tengo algo que aportar.

¿Ha habido algo, digamos, de “shock” cultural el ver usted cómo es que muchas cosas ocurren en Puerto Rico y la manera en que usted cree que debe ser?

—Sí, ha habido un choque en términos de la cultura, porque trabajar aquí no es lo mismo que vivir aquí. Cuando uno deja todo y viene y la recepción es un poco fuerte y te critican y no entienden… es como que estoy aquí tratando de ayudar, encuentran tantas cosas que no le gustan de mí, de quién soy, y vine aquí con las mejores intenciones. Fue fuerte.

Se le aguaron los ojos. ¿Se emociona con este tema?

—Sí.

¿Usted cree hay gente que la critica por ser estadounidense?

—No sé. Siempre es lo mismo con la gente que viene de afuera. Siempre trabajé en comunidades pobres. Usualmente esas son las comunidades de los hispanos y los afroamericanos. Yo sé lo que es estar al margen. Pero siempre he tenido compasión con los que me han tratado así para que no me afecte tanto.

¿Pero le ha pasado?

—Lo puedo entender como un fenómeno de que eso es lo que la gente hace cuando uno es distinto. Una cosa que es difícil para mí entender es por qué la gente me protesta. No entiendo que se manifiesten en vez de usar los canales para buscar una reunión. La otra cosa es que nadie se manifiesta por la calidad de la enseñanza. Nadie me reclama los resultados del sistema. Han protestado porque yo declaro unas vacantes, pero, ok, si se me han ido 25,000 estudiantes, ¿la matemática te dice que voy a necesitar la misma cantidad de maestros? ¡No! Reclaman eso en vez de reclamar que tenemos un nivel de proficiencia en matemáticas de 10% en el octavo grado o por las condiciones de los planteles.

Muchas veces las escuelas, sobre todo en comunidades pequeñas, más que una simple escuela, son el centro de la comunidad, tienen un valor que va más allá de si hay 50 o 300 niños. ¿Usted no comprende cuando alguien protesta que cierren una escuela solamente por criterios económicos?

—Lo puedo entender. La gente no sabe que el gasto del Departamento es $7,500 por estudiante. Pero yo hice un análisis de la distribución de fondos, según el presupuesto de cada una de las 1,296 escuelas que había en ese momento. Más de 850 escuelas reciben $2,000 a $4,000 por estudiante. ¿Por qué hay esa inequidad? Porque se permite la organización escolar, que dice que “yo soy director, tengo 54 niños y voy a tener seis maestros”, cuando una escuela al lado tiene 200 estudiantes, pero le falta un maestro de inglés. Hay que poner reglas en la distribución, administración y fiscalización de esos fondos públicos que les permiten a los niños una educación para su futuro. Hay que tomar eso bien en serio.

La escuché en otra entrevista decir que sus planes con la agencia van a dar resultado en 10 años. Eso quiere decir que el niño que está empezando ahora va a pasar casi toda la escuela y no va a ver el resultado de algún cambio. ¿No le parece que pide demasiada paciencia?

—Lo puse como 10 años un poco para manejar las expectativas. Cuando uno ve el cambio desde 2007 hasta hoy en Miami, ha pasado una década y tiene un sistema que funciona. Pero también hay que buscar victorias rápidas que son las estrategias de proveer currículo con instrucciones más directas. También tenemos un plan para llevar el nivel de proficiencia a 70% en cinco años. Pero sí, requiere mucho tiempo, porque sería una mentira decir que lo puedo hacer en poco tiempo.

¿No cree que a lo mejor hay gente aguantando la respiración porque sabe que en cuatro años máximo Julia se va?

—Puede ser… quizás

Fuente de la entrevista: https://www.elnuevodia.com/noticias/locales/nota/juliakeleherrelatasusfrustracioneseneldepartamentodeeducacion-2395680.