POR: IRVIN RODOLFO TAPIA BERNABÉ
«Es imprescindible generar una nueva cultura directiva entorno a la planeación de la mejora continua de los centros escolares…»
Durante los últimos años los planes y programas de mejora continua han sido considerados como el instrumento de planificación más relevante para los directivos escolares de la educación del tipo medio superior. Sin embargo, persiste la creencia de solo representar un documento de carácter burocrático, el cuál hay que realizar por petición de las autoridades, para posteriormente dejarlo en el olvido.
Estás creencias en directivos se deben principalmente a la escasa formación directiva orientada al desarrollo de habilidades para la dirección y gestión educativa, quienes ante la ausencia de conocimientos y capacidades se termina por delegar el trabajo de planificación de la mejora del centro educativo en otros actores.
Para contextualizar al lector en este tema, la elaboración del PMC en centros escolares se implementó por normatividad con la emisión de la Ley General de Educación del 2019. Sin embargo, la metodología de gestión basada en modelo de mejora continua, se remonta a principios de este siglo; con la incorporación de procesos de evaluación externa a los planteles: ISO 9001-2008, acreditación de carreras y más tarde el Padrón de Calidad del Sistema Nacional de Bachillerato.
En cada uno de los procesos de evaluación, el organismo externo al centro escolar solicitaba realizar un plan de mejora para resarcir las observaciones identificadas y otorgar la certificación o acreditación, según su caso. Con la ley en materia de educación del 2019, se retoma está buena práctica orientada a la gestión directiva con un carácter de obligatorio, con el fin de someter a quienes conforman las comunidades escolares a una dinámica de mejoramiento continuo en el servicio educativo.
A pesar de haberle otorgado relevancia al PMC en la gestión de la mejora continua, en su elaboración a menudo subyacen errores que expongo a continuación:
1. Escasa cultura de toma de decisiones con base en datos y evidencias: La fase diagnóstica implica el análisis profundo de información cuantitativa y cualitativa que deriva del contexto interno y externo. Sin embargo, los FODAs a menudo se realizan en función de percepciones y opiniones individuales; en lugar de los datos que surgen del proceso de enseñanza y aprendizaje y la evidencia de las fortalezas.
2. Confusión entre las consecuencias y las causas del problema: Estas confusiones suelen suceder por la ausencia de técnicas de causa-raíz durante el ejercicio analítico, por lo que en muchos casos, solo se termina por identificar el síntoma y no la causa del problema. Por ejemplo, el abandono es el síntoma, rezago académico acumulado, la causa. Para este ejercicio, existen algunas herramientas muy prácticas y eficientes como lo son: árbol de problemas, 5 porqués, diagrama de Ishikawa, diagrama de Paretto.
3. Trabajar sobre múltiples prioridades: El hecho es que si tenemos en un plantel más de cinco prioridades, estás no son prioridades, sino un cúmulo de objetivos por cumplir y que terminan por desviar nuestra atención de lo importante. Si bien esto se debe a las diversas categorías que se solicita atender, es importante en cada una de ellas, tener el mínimo, afín de no perdernos en las diversas necesidades por atender, tanto aquellas identificadas en nuestro diagnóstico, como aquellas que se nos solicita considerar en nuestro PMC.
4. Planes de acción ineficaces: Esto se debe a diversas circunstancias. La primera, a qué no existe relación entre las prioridades identificadas con los objetivos, estrategias o acciones a emprender. Lo anterior, termina por eliminar la trazabilidad de la mejora; la segunda, tiene que ver con el establecimiento de metas poco ambiciosas, reflejando con ello el nulo compromiso por los actores involucrados; tercera, las acciones a emprender son de carácter rutinario, actividades ya establecidas por la institución. En este caso es importante desarrollar estrategias basadas en acciones de cadena causal, las cuales relacionan de manera específica la necesidad, los insumos, el producto y la solución a partir del planteamiento de una hipótesis de los sucesos.
5. Sin seguimiento y evaluación: La complejidad de las dinámicas escolares alejan a los directivos de centrarse en lo importante, por atender lo urgente. Estás rutinas de gestión terminan por darle poca o nula atención al seguimiento del PMC, durante el ciclo escolar; en algunos casos, se termina por agregar la misma información plasmada en el plan del año anterior. Por otra parte, el reporte de evaluación comúnmente se hace en retrospectiva, intentando identificar evidencias de lo que se programó en su inicio.
En conclusión, es imprescindible generar una nueva cultura directiva entorno a la planeación de la mejora continua de los centros escolares; partiendo de la idea fundamental de que la metodología de mejora continua debe quedar arraigada en un primer momento, en la estructura cognitiva de las y los directivos y en consecuencia en un documento. Generar planes estratégicos nos permiten tener una visión a largo plazo, sin embargo, la escuela como organización social se encuentra constantemente sujeta a cambios repentinos que afectan las prioridades de gestión; por ello, es importante la adopción de planes esbeltos y metodologías ágiles que permitan atender de manera continua los desafíos educativos. Finalmente, el desarrollo de las capacidades directivas en la generación de Teorías de Cambio y Marco Lógico, resulta de mayor prioridad para realizar estrategias más eficaces a través de acciones basadas en las cadenas causales.
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