Noticia

Por: Flavio de Jesús Castillo Silva¹

https://orcid.org/0000-0001-6047-1080

Veronica Elizabeth Trujillo Martinez^2*

https://orcid.org/0000-0002-8459-6571

doctoraveronica.trujillo@gmail.com

Resumen

Las micro y pequeñas empresas (MYPES) constituyen el motor silencioso de la economía mexicana. Sin embargo, su alta tasa de mortalidad empresarial revela una crisis estructural que va más allá de la falta de capital: la ausencia de procesos sistemáticos de aprendizaje organizacional. El presente texto analiza la situación de las MYPES en México desde su caracterización y relevancia económica, pasando por sus limitaciones internas —entre ellas la carencia de estructura organizacional y la disyuntiva entre inversión en mercancía o tecnología—, hasta proponer alternativas desde la Andragogía y la Heutagogía como enfoques pedagógicos pertinentes para el perfil del empresario adulto. Se concluye que la capacitación autónoma y contextualizada no es un lujo, sino una condición de supervivencia para este sector.

Palabras clave: MYPES, capacitación, Andragogía, Heutagogía, México, economía informal.

Abstract

However, their high business failure rate reveals a structural crisis that goes beyond a lack of capital: the absence of systematic organizational learning processes. This paper analyzes the situation of the Micro and Small Enterprises (MSEs) in Mexico, beginning with their characteristics and economic relevance, moving through their internal limitations—including the lack of organizational structure and the dilemma between investing in inventory or technology—and concluding with proposals for alternatives based on Andragogy and Heutagogy as pedagogical approaches relevant to the profile of the adult entrepreneur. It concludes that autonomous and contextualized training is not a luxury, but a condition for survival for this sector.

Keywords: MSMEs, training, Andragogy, Heutagogy, Mexico, informal economy.

Introducción

En el entramado económico de México, las micro y pequeñas empresas (MYPES) representan una de las expresiones más vivas y contradictorias del espíritu emprendedor nacional. Son entidades que nacen, muchas veces, de la necesidad antes que de la oportunidad; que se sostienen con escasos recursos humanos, financieros y tecnológicos; y que, con frecuencia, enfrentan condiciones que rebasan su capacidad de respuesta. El Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI, 2021) reporta que las micro, pequeñas y medianas empresas representan el 99.8% del total de unidades económicas del país y generan alrededor del 72% del empleo formal, constituyendo un pilar indiscutible de la estructura productiva nacional.

No obstante, esta relevancia cuantitativa contrasta con una realidad alarmante: la esperanza de vida de una MYPE en México es notablemente corta. De acuerdo con datos del INEGI (2019), el 65% de los negocios nuevos cierran antes de cumplir dos años de operación. Esta situación sugiere que el problema no reside únicamente en factores externos como la competencia o la macroeconomía, sino en la fragilidad interna de estas unidades. En este sentido, como señala Rodríguez (2020), «las MYPES son como los focos de los árboles de navidad, que prenden y apagan; o sea, abren y lamentablemente cierran sus puertas por diversas causas, entre ellas, que no hay ventas y las rentas voraces les dan el tiro de gracia». Esta metáfora captura con precisión la intermitencia de un sector que brilla con promesas de desarrollo pero que, sin las condiciones adecuadas, se apaga prematuramente.

Caracterización de las MYPES y su Valor en la Economía

Las MYPES se definen en México de acuerdo con la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (2002) con base en el número de trabajadores y el sector al que pertenecen. Las microempresas son aquellas que emplean hasta 10 personas, mientras que las pequeñas empresas pueden tener entre 11 y 50 empleados en el sector comercial o entre 11 y 30 en el sector servicios. Estas empresas se concentran principalmente en el comercio al menudeo, la manufactura artesanal, los servicios de alimentación y la prestación de servicios personales, configurando un paisaje económico que opera, en su mayoría, en la informalidad o en los márgenes de ella.

Desde el punto de vista macroeconómico, las MYPES contribuyen de manera significativa a la generación de valor. Según la Secretaría de Economía (2023), estas unidades aportan aproximadamente el 52% del Producto Interno Bruto (PIB) nacional, lo cual evidencia su peso real en el desarrollo del país. A nivel local, funcionan como el tejido conectivo de las economías regionales: proveen bienes y servicios de proximidad, recirculan el ingreso en las comunidades y generan vínculos de arraigo territorial que las grandes empresas difícilmente pueden reproducir. No obstante, Zevallos (2003) advierte que esta importancia económica rara vez se traduce en políticas públicas robustas que atiendan las necesidades reales de estas unidades, dejándolas en una posición de vulnerabilidad estructural. 

Ausencia de Estructura Organizacional y la Disyuntiva Estratégica

Uno de los rasgos más distintivos y, al mismo tiempo, más limitantes de las MYPES es la ausencia de una estructura organizacional formal. En la gran mayoría de los casos, el propietario concentra en sí mismo las funciones de dirección, operación, contabilidad, ventas y atención al cliente, es un verdadero hombre/mujer orquesta, a lo que Longenecker et al. (2012) denominan como la «trampa del trabajo operativo», en la que el empresario trabaja en el negocio, pero no sobre él. Esta superposición de roles impide la delegación, la planificación estratégica y la construcción de capital organizacional.

En este contexto, las MYPES enfrentan una disyuntiva permanente que condiciona su supervivencia: ¿o invierto en mercancía y productos de tendencia para el negocio o compro tecnología y capacitación? La mayoría opta por lo primero, bajo la lógica inmediata de que sin mercancía no hay ventas, y sin ventas no hay negocio. Sin embargo, esta decisión, aunque comprensible, aplaza indefinidamente la modernización de sus procesos. Según Huchín e Isolated (2008), la mayor parte de los empresarios de MYPES en México percibe la capacitación como un gasto prescindible antes que como una inversión estratégica, lo que perpetúa un ciclo de operación reactiva en lugar de proactiva. La brecha tecnológica, aunada a los elevados costos de arrendamiento de locales comerciales —rentas que, en palabras del propietario promedio, «les dan el tiro de gracia»—, coloca a estas empresas en una posición de fragilidad ante cualquier contingencia económica.

La Capacitación como Desafío Central en las MYPES

El problema de la capacitación en las MYPES no puede abordarse desde los mismos supuestos pedagógicos que se aplican en contextos corporativos o educativos formales. El perfil del empresario de una MYPE corresponde, en la mayoría de los casos, al de un adulto con experiencia práctica acumulada, motivaciones concretas, limitaciones de tiempo y una relación con el aprendizaje mediada por la urgencia del día a día. Flores y García (2019) señalan que los programas de capacitación diseñados para este sector frecuentemente fracasan porque reproducen esquemas escolarizados que no responden a las necesidades reales, los ritmos ni los contextos de los empresarios.

Además, la oferta institucional de capacitación para MYPES en México presenta serias limitaciones. El Fondo Nacional Emprendedor y los programas del Instituto Nacional del Emprendedor (INADEM, hoy integrado a la Secretaría de Economía) han sido históricamente discontinuos, geográficamente fragmentados y escasamente evaluados en términos de impacto real (Carrillo y Zárate, 2019). Este escenario deja a una gran parte de los empresarios sin acceso a procesos formativos pertinentes, reforzando la idea de que aprender a gestionar un negocio es, para muchos, una asignatura que se cursa únicamente en la escuela de los errores propios.

Propuestas desde la Andragogía y la Heutagogía

Frente a este panorama, una de las opciones para subsanar la limitación de capacitación por parte de las MYPES debido a costos que no son permisibles en ellas, es el considerar opciones con el uso de la tecnología en sitios gratuitos o de bajo costo como es Capacítate para empleo© de Carlos Slim, Coursera© o edX©, creado por gente del MIT y la universidad de Harvard entre otros. En donde se manejan diferentes temáticas, las cuales son elegibles por parte del trabajador que busque la formación en línea, teniendo de inicio la ventaja que era él quien decidirá el horario más conveniente para atender su formación. Sin embargo, es entendible que no todas las necesidades de capacitación sean dentro de los sitios para tal fin. Entonces, otra opción podrían ser la oferta de la educación continua de diversas universidades, en donde muchas de ellas también lo hacen en línea, pero, si no se encuentran temáticas necesarias, se tendría que pensar en hacer uso de la capacitación presencial.

Para la capacitación presencial, es muy común que los instructores contratados traigan, basado en su planeación, los materiales que utilizará en el orden que hayan establecido y llegado el momento, posterior a la presentación, ejecutan o desarrollan su planeación, el participante estará una vez más sujetado a lo que indique el instructor, se vuelve una relación vertical, en donde realmente el participante reaccionará a las indicaciones dadas por el instructor.

Con esto se pretende mencionar que no porque se haya hecho por siglos de esa manera, sea la mejor opción para llevar a cabo una capacitación. La Andragogía que es la ciencia que tiene como objeto de estudio al adulto en situación de aprendizaje (Castillo, 2023) aporta dos opciones más: usar la praxis andragógica o a la Heutagogía, considerada como una metodología andragógica.

Si se opta por la praxis andragógica, el facilitador (no instructor), presentará los contenidos del proceso formativo y basado en ellos, los participantes en equipos de trabajo decidirán de acuerdo con sus intereses y necesidades la manera en que quieran abordar los contenidos, de tal manera que se tendrán tantas formas de abordaje de los contenidos, así como cantidad de equipos de trabajo, en otras palabras, un curso se vuelve en n cursos, donde n = número de equipos.

Bajo esta praxis, existen principios que el facilitador deberá conocer, sobre todo, el principio de horizontalidad y participación, asegurando con esto una real democratización del proceso formativo en el aula, donde los participantes organizados en equipos de uno, tres o cinco realicen sus procesos de aprendizaje. Cabe hacer mención que para complementar estos principios, otros que serán de utilidad son los de evaluación, así este proceso tan importante se deberá hacerse desde la Andragogía.

Si la MYPES opta por el uso de la Heutagogía, entonces, se requerirá que el facilitador sea un experto en los temas relativos a la capacitación acordada y un poco más, la manera de trabajar con esta metodología implica que el facilitador dé el nombre del curso (no hay contenidos fijos) y los participantes, ya sea individual o en equipos de trabajo determinen qué contenidos son los que consideran de su interés para desarrollarlos en el curso. La ventaja que da esto es que realmente el proceso formativo será acorde a lo que le interese al participante. La desventaja es que si el facilitador no tiene experiencia se verá muy limitado para poder facilitar esa capacitación.

Reflexión Final

Las MYPES mexicanas no carecen de ingenio ni de resiliencia; lo que frecuentemente les falta es acceso a procesos de aprendizaje diseñados a su medida. La metáfora de los focos intermitentes del árbol de navidad describe con elocuencia una realidad que exige respuestas sistémicas: no basta con encenderlos, es necesario garantizar que el cableado —es decir, las capacidades organizacionales y formativas— sea sólido. La Andragogía y la Heutagogía ofrecen marcos conceptuales poderosos para diseñar ese cableado, siempre que se abandone la ilusión de que capacitar a un adulto emprendedor es lo mismo que enseñar a un estudiante en un aula. La sobrevivencia y el desarrollo de las MYPES depende, en buena medida, de que el sector público, las instituciones educativas y los propios empresarios asuman la capacitación no como un evento puntual, sino como un proceso continuo, situado y autónomo.

Referencias

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Zevallos, E. (2003). Micro, pequeñas y medianas empresas en América Latina. Revista de la CEPAL, 79, 53–70.